制造业过早(过度)浪费是精益生产管理中八大浪费之首，被视为精益生产管理中最大的浪费。为什么制造业的过早(过度)浪费是精益生产管理中八大浪费中最糟糕的，被视为精益生产管理中最大的浪费”？因为它给人一种心安理得的错觉，隐藏了各种问题，隐藏了等待带来的浪费，没有改进的动力，失去了持续改进的机会。那么，如何消除和改善精益生产管理八大浪费中的第一恶——制造过早(过度)浪费？这里我们从四个角度分析如何消除制造业过早(过度)的浪费。
一、生产计划
1)主生产计划的准确性。这方面要建立以客户需求为中心的柔性生产体系，保证客户需求信息的准确传递。
2)在没有实施精益生产，还在使用MRP推式生产的企业，计划部门要负责生产计划的排产和进度控制。不能因为制造能力弱就只安排大流程的MPS，而放任详细日计划(DPS)不管，造成基层车间和生产线的生产计划脱节。
二、对内部制造能力薄弱的弥补。
内部制造能力弱、质量差、废品率高、制造周期长等问题直接体现在生产计划的不可预测性上。不知道生产多少才能满足客户的交期。实现精益生产的基础是质量稳定，保证过程中质量稳定，不制造、不发货、不接收不良品。只有实现了稳定高质量的生产，才能实现流水线生产，才有可能拉平生产，甚至后期补充生产。因此，高质量是实施精益生产的基础。
三、生产能力不平衡，工艺不令人满意
1)在生产能力不平衡的情况下，应最终平衡各工序的生产能力。以still T公司为例(见图1.8)。首先要列出客户需求的基准线，然后在此基础上进行产能分配。其中客户需求是每小时1800的加工能力，冲压、清洗、装配能力已经超过客户需求，抛光、焊接能力达不到。所以要减少前者，增加后者。
精益生产管理八大浪费中的制造过早(过量)浪费平衡图
装配工序的工位相对灵活，产能分配最容易。装配人员减少，作业重组，装配能力从2000人减少到1800人；对于打磨和焊接，在提高单机效率的基础上，增加人力和设备配置，将其产能分别从800、1500提升到1800；第三类是冲压和清洗，因为这两类设备都是模块化的，不能像装配一样按可调比例减少产能(即清洗或一条线的产能是4500，或者没有生产线，产能是0)，所以这两类设备的人力不变，这样产能平衡后图1.8的产能提高到图1.11的产能。这样基本上保证了每道工序都不会产生太多。对于清洗后产能高于抛光工艺的问题，这就要求清洗生产不能在客户需求基线的基础上超量生产，要进行平准化生产或者最好保持满负荷生产。
2)如果流程不顺畅，在最初的设施规划中，应将简化流程作为目标。即使由于工艺的限制不能完全实现产品流动，也要尽可能减少工艺和产品的迂回、曲折、往复、停滞，尽量减少过程中的在制品，从而杜绝过度制造和过早浪费。
四、当设备昂贵时，管理和财务人员确实有增加设备的冲动。
比如SMT和组装比，由于后者的设备价格远低于前者，所以在评价工厂的绩效时，没有人会把流水线的生产率作为评价指标，但几乎大多数企业都会把SMT线的生产率作为评价指标。当生产率低的时候，管理人员会焦躁不安，试图改进。其实解决这个问题只需要明确。高产出率是否会导致后续工序半成品堆积，即该工序生产过多过早，如果是，则应坚决停机，进而放弃考核高价机产出率的绩效考核模式。从源头上来说，在规划产能和采购设备时，要以“数量少，生产率高”的设计方案采购高价机，既能保证采购成本低，又能保证客户需求，但增产时增产速度可能较慢。
以上是精益生产管理八大浪费中的首恶--制造过早（多）浪费的消除方法。如需了解更多请咨询天行健精益生产管理咨询公司： 400-777-6907
