天行健精益生产管理专家：为了实现“改善”策略，管理类必须学会实现一些基本概念和系统:
改善和管理。
过程和结果。
遵循PDCA循环/SDCA循环。
质量第一。
用数据说话。
下一个流程是客户。
经过导入之后，top 管理部门必须出台详细的政策文件，并且必须建立实施时间表，并在自己的工作岗位上做出表率，践行“改善”流程，带领大家。
在改善的范畴中，管理主要有两个作用:“维持”和“改进”。“维持”是指在工作中保持现有技术、管理和标记的活动，以及支持这些标记所需的培训和纪律。在“维持”的职能下，管理部门要进行工作的分配，让每个人都按照标准的操作程序工作；而“改进”是针对改进现有标准的活动。日本的管理观也因此可以浓缩成一句格言:维持本位，改进本位。
改进又可以细分为“改善”和“创新”。所谓“改善”是因为不断的努力，改进的很多小步，一点一点的积累。
“创新”是通过在新技术或设备上投入大量资源而带来的巨大变化的改进!无论在哪里，金钱都是主要的评价因素，创新是昂贵的。因为欧美管理的人执着于“创新”，既没有耐心，也没有“改善”能给公司带来的长远利益。相反，“改善”强调员工为实现目标而付出的努力、士气、沟通、培训、团队合作、参与和自律。这些都是常识和低成本的改进方法。
“改善”侧重于“过程导向”的思维模式，因为想要改进“结果”，首先要有改进“过程”。预期计划结果的失败表明其“过程”是失败的。管理部门必须确认并纠正这种“流程导致的”错误。“改善”是专注于“人际方面”的努力。这种东方形式的改善与西方注重“结果方面”的思想形成鲜明对比。
“面向过程”的思维模式应适用于各种改善活动，如计划→实施→验证→处置的循环(PDCA)、标准化→实施→验证→处置(SDCA)、质量 1成本→交付(QCD)活动、综合质量管理(TQM
很多公司的改善活动之所以失败，就是因为忽略了“过程”。在“改善”的过程中，最关键的是最高管理部门的承诺和参与。必须及时、持续地展示管理部门的承诺和参与，以确保“改善”流程的成功。
在“改善”的过程中，第一步是建立一个循环:计划)→做)→检查)→行动)→PDCA。以PDCA循环作为“改善”持续运行的工具，实现“维持达标”和“改进达标”的目标。PDCA是整个“改善流程”中最重要的概念之一。
“计划”是指建立改善的目标。(既然“改善”是一种生活方式，那么改进在任何地方都应该有一个目标。)“实施”是指按计划实施。“检查”是指确认是否按计划进度实施，是否达到预定计划。“处置”是指实施和标准化新的操作程序，以防止原有问题的再次出现，或设定新的改进目标。PDCA一直旋转。一旦实现了改善的目标，改善之后的现状马上就变成了下一个改善的目标。PDCA意味着永远不满足于现状，因为员工通常更愿意保持现状，而不是主动去改善。因此，管理人员必须不断设定新的挑战目标来推动PDCA循环。
任何新工作流程在初期都是不稳定的状态。启动PDCA改善时，必须先稳定任何现有的流程。这个稳定的过程叫做:规范-执行-检查-处置，SDCA循环。
现在的流程，每当有不正常的事情发生，你都要问自己以下几个问题:是因为没有标准吗？是因为没有遵守标准才发生的吗？还是因为标准不合适才发生的？只有建立并遵守标准，稳定当前的流程，才能进行下一个PDCA循环。
因此，SDCA的目的是规范和稳定现有的流程，而PDCA的目的是提高流程的水平。SDCA的意思是“维持”，而PDCA的意思是“改进”，这是管理班的两个主要职责。
就质量，成本，交付来说，质量应该永远是最高优先级的。无论价格和交付条件对客户多么有吸引力，如果产品或服务缺少质量，就无法竞争。践行“质量第一”的理念，需要管理班的投入。因为，管理的员工往往因为屈从和降低成本的压力而向质量屈服，所以冒着牺牲质量的风险，危及企业的生命。
“改善”是一个解决问题的过程。为了正确认识和解决问题，我们必须首先收集和分析相关信息，以确定问题的真实情况。试图在没有明确信息的情况下解决一个问题，与依靠感觉和预感没有什么不同。它不是一种科学或客观的方法。收集当前的情况信息有助于了解当前的重点，可以作为改善的起点。
天行健咨询精益生产管理专家：所有的产品和工作都是通过一系列的流程流程完成的，每个流程流程都有它的供应商和客户。流程A(供应商)为流程B(这个流程)生产加工提供物料或信息。完成后会送到下一个流程C(客户)继续处理。永远把下一个流程当做客户来考虑。这种信念中的顾客包括两种顾客:内部顾客(在公司内部)和外部顾客(在外部市场)。
在公司工作的大多数人都接触内部客户。在认识到下一个流程就是客户的情况下，他们应该承诺绝不拒绝不合格的产品或不正确的信息。下一次流程传输。当组织中的每个人都能按照这个信念去实践时，外部市场的客户最终会得到高质量的产品或服务。一个真正好的质量保证体系意味着组织中的每一个人都能认识到并实践这个信念:下一个流程就是客户。
