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目录：
一、什么是生产与物料控制（PMC）？
二、企业为什么要推行PMC管理？
三、企业如何实施PMC管理工作？
四、精益PMC需理顺的管理过程
五、PMC管理需要注意哪些规范？
PMC是Product Material Control的英文缩写，意为生产与物料控制。共包含以下两部分内容：
PC的职责：
①依据销售计划制订生产计划
②依据生产计划指定物料需求计划
③结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
④下达生产定单
⑤监控生产定单完成进度
MC的职责：
①整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。
②根据生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。
③开立请购单，实施请购作业。
④跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。
⑤对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管。
⑥跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。
⑦原物料库存管控，呆滞预防和处理。
生产与物料控制（PMC）的基本职能（如下图）
生产与物料控制（PMC）跨部门关系管理（如下图）
目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。PMC管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但无论从哪方面着手，都可以归类于PMC管理之中。PMC管理注重的是沟通与协调，不管是在哪个公司，PMC都作为一个中心环节，起着承上启下的关系，上至公司业务销售，下至生产出货，中间还有采购与工程技术及品管部门，无一不是需要PMC去跟踪协调。
没物料不能生产，没生产不能出货，不能出货就没有销售，没销售就没客户，相对来说公司就没有收入；再就是有物料却不能投入生产，有生产却没有计划安排，卖的产品却有品质问题，这样周而复始的问题，最终会影响一个公司或一个体系的发展，甚至倒台。在很多公司，会听到高层这样说，总是因物料不能及时到位，生产进度跟不上，品质出现问题，出货期不能满足客户的要求。追根究底，是没有一个管理部门去协调，去解决这些问题的，在这时，就体现出PMC管理的重要性。
一个企业如果PMC管理没做好，生产管理过程中的计划能力、控制能力及沟通协调能力都有问题，就容易给企业带来困扰。如经常出现以下情况：
①经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
②生产上的饱一顿饥一顿：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，所以只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
③物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
④生产计划表仅起到形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
⑤对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
⑥计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
⑦生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
科学合理的生产计划排期应注意什么原则？
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户和一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
企业PMC管理工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？
一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的
①做好车间机器产能的数据收集工作
产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。
②统计产能是回复客户交期的最重要依据
现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。
③统计产能评估要避免车间人员的教条思想
有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。
④统计产能要以实测为主
首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。
①交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。
②客户分类原则：客户有重点客户和一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
③产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
④工艺流程评价原则：工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。
①做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。
②外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。
③设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。
④定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。
⑤采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。
⑥做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。
⑦根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。
①每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。
②甩期、尾数、重点产品专人跟进。
③定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。
④提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。
PMC管理部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。
①生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。
②产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。
③物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。
对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。
PMC管理人员要有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。
①根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。
②仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。
③个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。
④根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。
通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC管理工作应该是能够做得更好的。
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
供应商来料不良IQC应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采、分选、重工、返修、批退处理，并且及时与采购确认来料交期。当处理紧急物料时，MC应提前通知IQC并要求物料来料时品管需在最短时间内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购紧急回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后。
根据物料交期提前与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。
找出问题所在，及时知会相关单位，同时在订单交期的前几天提供延货单报告与采购，采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单。
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC管理的一个定性。
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC管理人员的一个定性。
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC管理这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要哪些部门在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研、外包、合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品、企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程、对外合作流程等。
这个规范就是要说明PMC管理在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
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