1、公司高层领导不够重视，推进人员未能取得相关认证
公司高层领导并不能深入了解六西格玛对公司的好处，仅仅知道它能过提供标准化的工作流程，对六西格玛的认识仅仅是知道而未能参与，对六西格玛的关注仅限于审阅、批示，质量管理如何总体策划?目标流程如何进行?质量方针如何把控都没有深入。只学会了形式而没有学会实质、只了解了质量管理文件的制定又往往是不了解六西格玛管理的人员操作。因此，企业领导的关注、熟练的人员的配备对六西格玛管理的成功实施和项目的有效运行是至关重要的。
2．公司未能建立激励机制，质量管理水平较低
六西格玛推行人员的培养是资金与时间的堆积，是一个非常耗钱和耗时间的活动，很多企业都没有意识到六西格玛推广的复杂性与繁琐性，未能建立激励机制及繁琐的心理准备，没有建立较好的激励措施。六西格玛的推行不单单是一般人员就能简单推行的，它需要前期大量理论积累，由专业的六西格玛推行人员进行推广，如六西格玛黑带、绿带(即推行六西格玛工作的技术骨干)等人才。
3．企业文化异质性障碍
六西格玛建立的是数据分析而中国企业借助的是经验；六西格玛建立的是工作流程而中国企业借助的是人脉；六西格玛建立工作的精准度而中国企业借助的是差不多；六西格玛建立的是理性分析而中国企业借助的是领导意识，两种明显不同的企业文化，造就了六西格玛在中国实施中的苦难。
