GE认为，六西格玛是一套比较流程化的方法，是一个和统计学走得非常近的理论体系，在这套方法和理论体系的指导下，我们可以有效解决问题。换句话说，当遇到实际问题的时候，你可以把实际问题转化成一个统计学问题，然后在统计学领域里求解，从中你得到一些统计信息，然后再把它转化成实际问题的一个解决方案。六西格玛在GE正是这样一种用方法学指导问题解决的思路，是很多问题的解决办法。
相对来讲，GE是一个比较流程化的公司。我们希望通过流程化的方法，把很多事情的成功与否更多引向流程方面，而不是个人主观因素。六西格玛在GE取得成功，可能并不是因为有很多杰出的领导者，而是因为GE公司的制度体系比较完善，在这样的体系下做事情，事情就比较容易往前推行。
虽然摩托罗拉是最早应用六西格玛的公司，也一直在推行六西格玛，但六西格玛并非摩托罗拉整体文化的核心。而对GE来讲，六西格玛是公司的核心文化是毫无疑问的。这也是六西格玛在GE之所以成功的原因之一。当然，GE的六西格玛做得比较出色的原因还有很多，这要从引入六西格玛之初讲起。
1996年，GE开始引入六西格玛。当时的CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welch）认为，GE缺乏一种能从生产力上帮助我们改变流程的东西，我们需要用一种比较系统的工具，去帮助我们提高产品质量，减少重复的质量变化，六西格玛恰好能满足这种需求。从CEO的角度来说，韦尔奇认为引入六西格玛是GE公司整体需要去做的，对公司长期发展会有很大帮助。
一个从来没有这方面文化的公司要去推动这样的事情，当时很多人表示不理解、不认同。在这种情况下，韦尔奇对GE推动六西格玛起到了决定性的作用。他不遗余力地推动这件事情，当时比较高层的领导或者是有潜力的个人都会被派到GE的克劳顿管理学院（GE Crotonville）培训中心去培训，这些人再作为种子把六西格玛的文化、课程传递下去。这部分人后来都成为了各个业务团队的黑带大师。后来，GE在项目执行上开始实行六西格玛，我们的很多流程、很多思路都开始按照六西格玛的方式来进行。在这样的大环境下，我们慢慢地完善六西格玛的整个培训体系和整个项目发展、开发流程，很多东西都逐步形成GE企业文化非常重要的一部分。
要用六西格玛推动公司文化的变革，需要做太多的工作，包括领导的全力支持，相应的人员分工协作，建立质量培养体系和培训机制等等，这并不是一蹴而就的，需要一年、两年、三年甚至更长的时间不遗余力去推动，才能真正把这个核心文化建立起来。我们取得今天的成果很不容易。现在，在GE内部项目讨论中，大家的很多术语、缩写都是从六西格玛里来的，六西格玛已经成了我们的共同语言，没有任何人会在项目评审里面解释这些术语是什么意思。六西格玛实际上已经变成了我们核心文化的一部分，大家都在这样一个共同的文化和语言环境下工作。
