首先，培养了一批复合型人才。
中航工业的大部分管理人员都是从技术岗位转来的，并没有系统地接受过管理方法的训练，很多领导是凭着自己的悟性在实践中摸索着去做管理的，所以管理工作非常个性化，可持续性不强。引进六西格玛，对企业而言，最大的成果就是通过六西格玛这套系统培训方式，培养了一批既懂技术又有管理思维的人才。每个接受过六西格玛培训的人，在语言表达、逻辑思维和解决问题的能力上都有明显的提升，所以很多取得六西格玛资格证的人逐步都会走向更高层的领导岗位，有的是从员工提到中干，有的是从中干岗位走上高层管理岗位。据不完全统计，百分之六七十的学员在经过培训后都逐步走上了更高一层的管理岗位。
正如搞产品设计的要有专业技术和工具、搞工艺制造的要有工艺技术一样，管理工作同样是有工具和方法的，也要遵循一套严密的科学体系。到今天为止，中航工业共培养了6000名绿带，400名黑带，还培养了50名领航员和40名教员。这些人才也成为了推动企业管理提升或管理创新的中坚力量，比其他人更容易地学习和接受新的管理方法并积极实践之。他们是最初的种子和星火，在企业中可渐成燎原之势。在走上领导岗位以后，他们成为管理工具重要的接受者、传播者和使用者。
其次，推动企业持续改进。
接受过六西格玛培训的人们，包括我们的培训老师，对六西格玛的认知，都经历了从学习工具，到运用工具，再到灵活地把其应用于企业解决问题的实践中的过程，中间经历了质的飞跃。最初，有人接受培训时抱着应付差事的心态：因为集团要推六西格玛，我们派人去学，找一个能套用六西格玛方法的题目敷衍了事。但是，当这些人培养出来以后，他的认知转变了，变得不再是为了培训而培训，不是为了学六西格玛而学六西格玛，而是首先要认识到自己的企业有什么问题、要解决什么问题，解决问题需要什么工具，带着问题来继续学习。这是非常大的转变。
整个集团在应用六西格玛方面也是不平衡的，早期应用比较深入的企业和跟随者差别很大，走在前面的企业已经开始转型了。此时我们认识到有一批人能够创新地应用这一模式了，所谓创新是指把企业里面多个维度的管理工具整合起来成系统地运用，不是单纯的六西格玛。以前不同的业务部门采用不同的工具，现在大家明白了，所有的工具都是为了解决一个根本的问题，即帮助我们提升管理水平，推动持续改进。同时企业里因为有了一批明白人，就能根据企业自身发展的需要持续地进行本土化创新，发挥作用。
当然，这个影响面还不足够大，不是集团里大部分企业都到了这个认识层面，很大一部分企业还处在学习工具的层面，只有一部分进入到成系统地运用的层面，这个比值是金字塔形状的，登上塔尖的企业很少，大部分还处在底座部分。
第三，对企业文化产生了深刻影响。
中航工业某成员单位的主管领导在六西格玛推进大会上做了一个演讲，他说转变经济方式最根本的因素就是思维模式的转变，六西格玛是改变员工思维模式的有效途径，是训练员工工作方式的最佳实践，六西格玛是改进流程的有效工具，企业期望达到的目标，员工沟通的共同语言，提高员工技能的方法。这其实是六西格玛管理对企业的文化产生了深刻影响。应该说，人是企业里的第一生产要素，人的转变必然会带动管理的转变，尤其是领导层会带动员工乃至方方面面的转变。所以，我们抓住了关键，就是把人培养好，由这些人结合自己企业的实际情况来应用六西格玛。当然，我觉得今天我们运用的效果还没有达到这个程度，如果运用六西格玛达到一定程度，应该说其是能够成为我们“共同的语言”的，就是能够成为我们思考的模式，解决问题的模式。
