六西格玛作为一种新的管理理念、管理的方式方法，对中国的影响是深远的。很多中国企业通过实施六西格玛管理，其产品质量和运营管理水平都有了明显的提升，一些企业确实通过实施六西格玛管理提升了自己的竟争力。同时，这也意味着我们中国的企业能够把一些国外的先进理念、方法和中国的实践很好地结合在一起。
成功应用六西格玛管理能够增强中国企业的国际竞争力。我们知道，中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，企业生产的大部分产品都是OEM,只有“中国制造”没有“中国创造”，靠所谓的劳动力红利赚取很少比例的利润，但是劳动力红利的竟争优势也在逐渐地降低，甚至会消失。
一.在如何把“中国制造”变成“中国创造”上.六西格玛管理能够发挥积极作用:
首先，六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌。企业只有生产高品质的产品才会拥有自己的品牌，而六西格玛能够通过改善流程等方法提高产品质量，提高企业竞争力。中国企业产品目前存在很多质量问题，改善质量势在必行，日本的发展很有借鉴意义。50年代初期，美国人不接受日本产品的原因就是日本的产品质量不够好，日本人为了发展经济，通过提升质量重塑了其产品形象甚至国家形象。
其次，实施六西格玛管理对改善中国企业目前的国际地位很重要。实现“中国创造”还有很长的路要走，在相当长的时间里还是要靠“中国制造”，我国企业的创新能力和品牌影响力尚不足以支撑“中国创造”，所以我们现在还是要先把“中国制造”做好，在此过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。
二.企业的挑战及对策
尽管已经有很多企业成功地实施了六西格玛管理.但是中国企业在实施六西格玛管理上依然面临着严峻的挑战。
1.企业最高层领导是否把六西格玛放在战略层面来认识，这在中国是最关键的问题
六西格玛是帮助企业实现持续改进的管理模式，是否真正理解到这一点非常重要，因为推行六西格玛是一个长期持续的过程。现在很多企业实施六西格玛，包括已经推行了五六年甚至更长时间的企业，其所面临的困惑就是领导或新的领导已经不再关注六西格玛了。所以，对六西格玛的认识可能要有一些改变，对企业而言，并不在乎这个模式是否叫做六西格玛，而是企业内部是否存在持续改进的基础。任何一个在竞争下生存的企业都必须关注顾客的需求，没有顾客就没有企业，顾客的需求永远是持续提升的，企业只有不断地、持续地来改进业务流程，才能更好地满足，甚至超越顾客的需求，否则就将被淘汰。因而，任何一家企业都需要建立持续改进的模式。但是，很多企业只是在口号里面讲到持续改进，至于如何做到这种改进则没有具体的方法。
2.企业能否突破文化障碍融入六西格玛价值观
企业文化最核心的部分是价值观，将六西格玛价值观融入企业原有价值观中，就是一场企业文化的变革。基于跨职能团队改进的六西格玛管理扩展了“无边界合作”的机会。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此六西格玛管理能够营造一种真正支持团队合作的管理结构和环境。六西格玛追求卓越的价值观还可强化企业好的文化，变革不利于企业的风气，如其强调严谨、用数据说话，而不是“拍脑袋”。当六西格玛成为企业的通用语言时，将从根本上消除企业会议和决策争论中产生的“对人还是对事”的矛盾等。六西格玛管理主要是关于企业经营业绩改进的.但最终要变革企业的文化。那些成功实施了六西格玛管理的企业不仅在运行层面如过程、管理活动、系统和技术等推动变革，而且涉及企业意识形态的更深层次的变革。
3.企业里面是否有好的项目管理来支撑这一方法
六西格玛管理是靠项目来推动企业变革的，因此选择能给企业带来最大财务收益或管理效益的项目至关重要，同时要考虑项目的目标、范围、周期，并且注意六西格玛项目的选择同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合、同供应商管理相结合等。制定六西格玛管理制度和流程，对员工如何培训、项目如何选择和评审、带级人员资格如何认定等都要建立一套系统的模式。很多企业不了解这些，开始实施的时候.对六西格玛方法论本身掌握不好，公司基础管理水平较低.没有学好、用好这些好的方法，这也会影响到六西格玛作用的发挥。
三.面对这些挑战，企业该如何应对呢?
首先，高层领导对六西格玛应有一个正确的认识。
很多企业六西格玛推行不成功的原因是其没有把六西格玛看成是帮助企业持续改进的战略。一个企业要推进六西格玛，肯定是高层领导要进行的，领导也一定是非常重视的，只有领导重视，事情才会发生。所以，那些已经实施六西格玛的企业，必然都伴随着领导的支持和参与。但是，企业能否持续地推进六西格玛，在持续推动两三年以后，六西格玛发展是否有后劲，则取决于领导是否能持续地重视和关注。很多企业的六西格玛项目是“成也高层领导、败也高层领导”。我们曾对全国41家获得实施六西格玛先进称号的企业做过调查，做了简单的统计分析发现，企业高层领导在“战略层面上认识六西格玛”的得分比例偏低。过去十多年我更多的是在传播六西格玛的技术层面的东西，但实践中我越来越认识到，必须要从理念上对企业高层进行引导，这一点对中国企业更有意义。
其次，通过改变旧的思维方式减少变革的阻力。
但大多数企业的组织架构都是直线职能式的。在一个企业内部的各个部门，每个部门的领导都希望要把自己这个部门做好。但是从企业老板的角度来看，企业之所以有部门，是因为要完成的工作需要有职能相匹配的机构。部门并不是必须的，必须的是要有人做事情，对他来讲，企业的流程是连续的，是要跨职能、跨部门的。一个企业出现了任何问题，部门内部解决会比较容易，但跨职能、跨部门的时候就难以解决，因为每个人都站在自己的角度思考问题。六西格玛管理之所以能够解决企业的问题就在于它特别强调项目一定要形成跨职能、跨部门的流程，能够打破部门间的封锁。企业通过实施六西格管理可以达到变革文化、提高竞争力的目的。
四.未来该如何做
六西格玛要想真正长期做好，一定要在三个纬度上实现整合。
1.战略层面上把六西格玛与战略分析工具和关键绩效指标相结合
六西格玛是自上而下的持续改进活动，企业六西格玛项目要结合企业的战略展开，企业战略要突出竞争力并有明确的目标，企业要梳理其核心业务流程并建立关键绩效考核指标。通过关键绩效考核指标的分析，找到企业的弱项和改进机会。六西格玛则将改进机会变成具体的改进项目。
2.方法层面上六西格玛可以和精益、全面生产性维护(TPM)、全面质量管理(TQM )、质量管理小组(QCC)以及约束理论等融合
这些方法本身的核心理念是基本相同的，如精益和六西格玛管理都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，而消除变异的过程本身也消除了浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得其结合成为必然。同理，TPM虽然侧重于设备管理，但六西格玛的统计分析方法也可应用于TPM中的停机或故障时间的原因分析。
3.过程层面上六西格玛改进(DMAIC)要和六西格玛设计(DFSS)整合
企业实施六西格玛，如果单纯使用DMAIC，其改进的效果是有限的。如质量改进，质量首先是设计出来的，设计往往决定了产品质量的70%-80%。一些企业实施六西格玛改进的过程中。发现一些问题是由设计先天决定的。从产品和工艺设计之初就采用六西格玛设计的理念和方法有助于从源头和系统层面解决问题，取得突破性效果。
