大纲：一、定义阶段D 二、测量阶段M 三、分析阶段A 四、改善阶段I 五、控制阶段C
任何管理方法都有其相对固定的模式，六西格玛管理法当然也不例外。与目下普遍认为的一样，六西格玛管理法认为一切组织活动都是一个过程。这个过程的输入是供应商，输出是接受我们的产品或服务的人，即客户。组织活动就是这种建立在供需基础上的一种增值过程，这个过程的能力，也就是最经济地生产出符合要求的产品、服务的能力是可以用一把标尺来衡量的，不论你是从事什么行业，什么过程，均可以用同一指标来测量，这个指标就是西格玛值。六西格玛管理法对过程的理解如下:
从上图可看出，六西格玛管理法将过程看作是联系输入与输出的一个纽带，一个桥梁。输出y与输入f(x)通过过程链接形成函数关系。众多的输入因素(变量)通过过程来影响输出y。通过这一模式即y=f(x)模式，将客户要求与过程输入间的关系提升到量化的高度，即通过确定关键的客户要求，测量目前过程输出与客户要求间的差距(用西格玛值来表示)，对差距原因进行分析，找出对输出y影响最大的关键x's，再对其进行优化，最终得出y=f(x)的最优解，再通过过程控制方法将这种成果固定下来。这就是六西格玛管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格玛管理的基础。是一种基于数据的质最方法，用于改进现有产品或过程，是实现六西格玛目标的关键，通过D-M-A-I-C模式可以实现持续的过程改善，表示如下图:
通过持续应用D-M-A-I-C模式进行过程改善，可以
达到以下目标:
①更高的西格玛值;
②更高的客户满意/忠诚度;
③品质成本降低及利润激增:
④使组织具有学习能力并实现组织内外部的良好合作。
下面对各阶段作简要介绍。
一、定义阶段D
定义阶段的目标是确定需要改进的产品或过程，并决定项目需要何种资源。
1.确定与客户有关的CTQ'S。
定义的过程是界定与顾客有关的项目及过程CTQ'S，使过程量化成为可能。下面的流程图表明了CTQ'S过程界定。
在上图中，两个检查工序是客户认定的关键过程CTQ1，和CTQ2。
2.确定项目所需资源。
定义阶段的另一目标是确定项目所需的人力、物力和信息资源。因为六西格玛是按D-M-A-I-C模式以项目制进行改善运作的，在各个阶段均需要一定资源投入才能保证项目的正常运作，在确定资源时须考虑各阶段所需的资源，包括内部、外部、人力、财力、物质及信息，这些资源的合理配置与及时到位是六西格玛项目成功的关键因素之一。
3.管理层批准。
六西格玛项目是一个系统工程，在项目运作中需要多种资源配合，可能暂时影响到组织的系统运作。只有获得高层的支持和批准，才可能成功。
二、测量阶段M
测虽阶段的目标是定义缺陷、收集有关产品或工序的现状(底线)数据并确立改进目标。
1.确定项目y。
项目y是与客户CTQ'S紧密相关的测量指标，根据CTQ'S来确定:首先确定所有可能的项目y(根据CTQ's)，并对其划分优先级，然后选择最优先的一至两个项目y，并合理确定项目范围,确保项目范困是可管理的。将客户要求转化为项目y的流程示意如下图:
如客户要求冰箱必须保持干燥，转化为CTQ是冰箱须无渗漏，再转化为项目y为冰箱须保持适当的泡沫密度。
2.确定项目y的性能指标。
y的性能指标即y的规格或要求，是指y的可接受界限，它与客户要求有关，同时又受过程能力限制。如冰箱的泡沫密度为0.80±0.O5g/cm?就是一种性能指标。
3.确定项目数据收集计划和确认测量系统。
六西格玛项目是基于数据的决策方法，所以收集数据的科学性和真实性直接决定了项目改善效果。因此，在收集数据时须进行合理分组并进行测量系统分析，以确保得到真实有效的能反映过程能力的数据。
4.收集项目y的数据。
在确定了数据收集计划并验证测最系统后，即可进行y的数据收集。
5.项目y的过程能力测量。
将收集的数据进行分析，即可得到项目y的过程能力——西格玛值，包括长期西格玛值Zlt和短期西格玛值Zst6.设定改进目标。
根据计算的Zlt和Zst，设定项目改进目标。
三、分析阶段A
分析阶段的目标是分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量x's。
1.列出所有影响项目y的过程变量了x's，用函数关系表示为:
y=f(X,、X2、X3，…，Xn)
在测量阶段确定项目y及其能力值后，分析阶段须确定过程中所有可能对y产生影响的因素(变量)x's。如对于项目波峰焊焊接直通率FPY，可能的输入因素有:
波峰炉型号 焊接温度 松香比重 环境温度
锡条型号 预热温度 PCB设计 环境湿度
生产班次 传送带倾角 碎波大小
传送带速度 波峰高度 平波大小
2.找出对项目y有重要影响的关键少数影响因素x's。
因为在一个过程中影响因素往往非常多，同时研究全部因素并对所有因素进行改善往往既不经济也无必要。根据柏拉图80/20规则。对项目Y有主要影响的输入因素只占到总输入因素的80%即关键的少数，找到了它们，改善起来即比较容易了。
3.对改善收益进行预测。
在分析阶段后期.找到关键少数影响项目y的因素x's后，即可根据数据分析结合以前经验对改善结果做预测，比较改善前后的Z值，可以计算出项目改善的财务收益。
四、改善阶段I
改善阶段的目标是对项目y进行优化，并确认优化方案对项目的质量改进目标的达成情况。
1.确定改善方案。
在分析阶段找到关键少数x's后，项目小组(可以扩大到小组之外)通过脑力激荡等方法发掘可能的解决方案，再通过评定或试验设计找出最优解决方案。
优选方案时从以下几个方面着手，进行综合平衡，优选出最佳解决方案:
(1)实施成本。
(2)实施难易度(技术、资源组织、时间等)。
(3)收益大小。
2.实施解决方案。
在确定最优方案后，对拟定的解决方案进行试验设计，以验证方案的可行性并取得项目y的优化目标。
3.持续改善。
通过试验设计等改善方法持续进行过程改善，使项目y的性能指标满足或超越客户要求。
五、控制阶段C
控制阶段的目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程不再回复至改善前的状态。
1.将改善后的过程设置标准化。
在改善阶段已找到项目y的最优值对应的关键因素x's的最佳水平设置，在控制阶段将这些因素的水平设置用标准操作程序等方式固定下来，使过程的相关因素水平设置持续保持在最优设置上。
2.用过程控制系统对因素水平设置或项目y的指标进行监控。
过程永远处于波动状态，波动的影响因素既有偶然因素，也有系统因素。如下图表示:
在将各因素按改善阶段确定的最优水平设置后，并不能保证过程一直稳定在此种状态。由于上述的波动影响因素的作用，过程的均值和分布都有可能发生变化。这时用统计过程控制(SPC)系统对过程进行监控是非常必要的。通过SPC可以发现影响过程波动的是偶然因素还是系统因素，以便及时对系统因素进行分析改善。
3.推广和经验文流。
通过D-M-A-I-C过程，可以定量分析出改善的结果和财务回报，通过在公司内的经验交流，可以鼓舞士气，项目组间相互取长补短，以利于共同提高，为更高质量的改善项目实施打好基础。
在一个项目上取得的成功同样可以推广到相同或类似的过程，使项目取得的成果最大化。
从上面对六西格玛突破模式“D-M-A-I-C”的介绍，我们可以看出，六西格玛是依靠“D-M-A-I-C”模式，以数据分析为基础，以客户需求的满足为最终关注焦点，通过严密的流程和科学系统的方法进行持续改善并获得巨大财务收益的。D-M-A-I-C是六西格玛改善项目的基石。
