大多数企业里，精益生产只是一些工具的应用，比如实施一个5S，推个TPM等等，没有系统，更没有长期。这样的精益生产并不会给企业带来收益。只有系统的精益生产才能为企业解决问题，具体如下：
我们说很多企业推行精益慢，效果不好。有什么问题？其实是制度出了问题。我们没有整体意识。比如企业内部没有专门的人员或部门来协调和实施精益，而是部门自己在点对点地做。高兴就弄下，不高兴就放着；会弄就搞下改善，不会就不弄，这不可能发挥多大效能。
只有把精益作为企业的战略之一，才能从系统层面整体设计、规划和推进。精益不单只是某个人的事，精益是所有员工的事，更是老板、人事、财务、销售和研发的事。
任何管理和改进都会有滞后效应。精益也是如此。不然为什么那么多企业在搞精益的时候停滞不前，就是因为看不到即将到来的效果。这就是滞后效应，也是精益失败的一大原因。
比如你车间推行5S，老板可能会说你花钱花时间，没有创造直接价值；例如，如果你实施快速换模，车间领导可能会说，“我们降低换模频率就好了，为什么总是切换？”；比如你讲布局优化，设备经理跳出来说:“你搬来搬去累不累？”。这样的情况下，如何解决节省时间和空间、减少库存和缩短交货时间的长期问题？
所以我们要把精益生产作为企业战略，解决滞后效应带来的不信任。
人是企业的核心。只有人提高了，有意愿了，有能力了，我们的企业才有动力和希望。
如果一个企业不把精益作为一种战略，很难想象他们会愿意持续培养精益人才和全体员工的精益意识，这是精益持续实施及其价值的关键。
试想，如果不培训一线人员，他们怎么可能理解并愿意执行；如果不精益求精，如何提高自己的技能；如果不继续进行系统的培训和提升，怎么可能培养出一代又一代懂得精益并善于运用精益的人才？看看丰田。一线员工QC的提升，很多企业可能连老板都做不到。
以人为本，核心在于培养人才。
