我经常反思：为什么公司在业务中难以应用精益生产？无数组织已经或正在尝试以某种形式部署精益，但在取得一些早期成果后，大多数组织对这一努力感到沮丧和失望。
关于这一主题的书籍、博客和研讨会数不胜数，再加上丰田公开展示TPS如何为他们服务，很难理解为什么企业在实现成功部署后可能实现的持续改进水平方面仍然存在困难。
我越是思考这个问题，就越会回到一个词上来：变革。如果没有重大变革，精益就不会发生，如果不理解需要进行根本性的变革--无论是个人变革还是组织变革--将导致长期的挫败感和平庸。
第一次参观丰田工厂时，注意到团队中有几个人来自一家竞争对手的汽车制造商。在一天中的某个时刻，我问一个运行该程序的人，为什么他们允许竞争对手看到他们的操作。他告诉我，由于丰田多年前在全球范围内重建和竞争时从福特那里得到的帮助，他们仍然感到感激，并希望通过帮助他人来回馈。尽管如此，在我们继续讨论的过程中，他也提到，大多数参加巡演的人关注他们所看到的“事物”，而不是理解是什么让这些事物起作用。他们很少询问丰田成功的文化、领导力重点和思维方式。他基本上是说，他们不认识到变革的必要性。
公司往往试图在现有领导、发展、招聘和晋升系统的基础上部署精益，这会导致精益生产与传统业务方法之间的冲突和摩擦。这种冲突要么不会带来长期的改善，要么会让事情变得更糟。
有很多原因导致组织忽略了变革作为精益生产的一个关键要素。尽管理解和解决原因至关重要，但这并不容易。一个人需要经历转变才能理解转变的重要性。
关于帮助人们认识到转型的必要性的原因和潜在对策的一些想法包括：
缺乏理解：从未体验过（甚至从未见过）精益成功的人可能很难理解与传统经营方式的区别。这类人可能不会意识到成功的精益部署和他或她自己的情况之间的细微差异有多大。一位经验丰富的精益教练不怕挑战所有级别的人，这是帮助他人理解和欣赏变革的一种方式。在精益、领导力和商业方面没有丰富经验的教练或顾问，或害怕挑战高管的人，可能会专注于他或她感觉最舒服的地方：工具。不幸的是，只关注精益的工具永远不会带来长期的变化；
不愿意改变：当一个人不相信改变的必要性时，帮助他学习新东西是极其困难的。一个对当前的表现有点满意并认为当前的战略是可以接受的领导者，多半会不愿意学习转型。
不断变化的文化需要不断变化的制度，比如领导力培养、晋升、招聘，以及设定目标。这种转变需要从系统到人际关系和对话，以推动人们思维和工作方式的改变。如果没有这一点，精益生产将无法成功地推动大多数人所期望的绩效持续改善。
