在企业的实际操作中，我们都会陷入这样的误区:标准的制定和运行需要分离，导致标准与现实不一致，执行不力甚至难以执行，进而形成恶性循环。我们应该如何设定标准？如何持续改进？让我们看看丰田是如何工作的:
丰田觉得谁做就谁改，比如说，谁在车间操作，谁就要改进。这种观点与我们的正常状态相反。我们通常会发现办公室工作人员或管理人员正在进行改进，而车间操作人员只需要执行我们修订后的新标准，这是大多数企业的现实做法。
这样会有一些问题。比如做改进的人，无论是管理者还是工程师，对设备、工装、模具、参数等实际操作都不是那么熟悉，甚至有些人对现场操作也不熟悉；如果允许他们进行改进，就会出现他们只是纸上谈兵，并没有真正深入其中的情况。这不仅不能做出真正的改进，甚至会给现场人员的实施带来新的问题。
丰田的做法是让现场作业人员自己改进，找出还存在的问题，再找出改进的方法。在这个过程中，员工会投入大量的思考，尝试实践，不断优化结果。
这将带来几个好处:
让员工真正思考和实践，思考当前制造条件和结果之间的因果逻辑关系及其运行原理，同时他可以从这个思维过程中找出当前因果链中可能存在的缺点和不足，然后尝试自己的想法；最后经过多次尝试和修改，达到了预期的效果。思考和实践对员工的成长非常重要。他们不仅可以加深理解，还可以让他们知道这是什么，为什么。
真正能激发员工的内在动力，员工才能真正参与到工作改进中。既能充分发挥他的优势，又能激发他不断发现、分析、改进问题的意愿。这源于每个人都渴望得到尊重和认可，实现自己的价值。所以丰田对人性的尊重在这方面也有很好的体现，就是把对人性的尊重放在一个非常具体的环节，而不是像我们说的那样只停留在文字上。
很多时候，我们的作业标准都是工程师或者现场经理做的。这样，员工得不到很好的尊重，积极性没有充分发挥，导致员工智慧的浪费。因此，丰田强调作业标准必须由经营者和改进者制定，具有说服力和可执行性。
同时，在制定操作标准的过程中，操作人员和改进人员可以反思自己的标准是否还有缺陷和不足，这将是被迫的。标准一旦制定出来，就用来指导员工的操作，从而进一步激励员工对整个标准进行验证和完善，这也是对员工的极大激励。我们常说制定标准的人都是很厉害的人，所以员工在制定标准的时候，他们的情绪和心态是不一样的，积极性和荣誉感都被充分激发出来。
