实践证明，大多数去过丰田的人都会被丰田的员工震惊，因为丰田的员工太不一样了。他们不仅努力工作，还像着了魔一样为公司贡献各种小点子，从而在工作中消除浪费，减少成本。
其实这个制度的根源也是西方管理方式被丰田管理“日本化”的结果。1950年6月，丰田迎儿拜访福特公司，将福特公司的“提案制度”引入丰田公司，石田退休后逐步完善，形成了目前丰田公司广泛深入发展的“提案制度”。
告诉真正的丰田，谁是所有改善中的主力军？
据统计，1986年丰田公司合理化建议为264.874万件，平均每人47件。员工参与率为95%，采纳率达到96%。从1989年开始，由于员工提出的合理化建议导致的成本减产已经达到了上亿美元，其中仅1997年就减少了7200万美元。由此可见，合理化建议活动在丰田管理中发挥了重要作用，带来了巨大的经济效益。1988年，丰田公司因其合理化建议奖励超过3亿日元。
但员工参与者参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田中，员工参与者更关注自己通过参与公司管理而实现的人生价值，以及公司和同事认可的满意度，这让他们觉得自己对公司忠诚，就像运营者的一员一样有归属感。
“不是为了工作，而是用你的大脑展示你的智慧。”
“如果觉得工作辛苦、累人、麻烦，工作是一件让人无法忍受的事情，那就想想怎么放松自己。”
这是丰田管理者常说的话。为什么这么说？丰田的经理解释说，生产线上的员工每天都要重复同样的工作。为了不让工作太单调，大家想了很多办法。然而，这项工作既无聊又累人。在这种情况下，员工的学生很容易产生“上班真烦”的想法。
大野太一晚年曾写过这样一段话:“没有人喜欢当螺丝钉，工作一成不变，只是服从命令而不知道自己为什么忙碌。丰田做的很简单，就是真的给了员工一个思考的空间，引出他们的智慧。员工给公司宝贵的时间。如果他们的智慧运用不当，就是浪费”
在丰田车间里，我们看到很多日本80后男生把长发披在帽子里，快乐地工作着。其实丰田的员工待遇并不比其他日本同类公司高，但是丰田员工的忠诚度和贡献度是很多同类公司无法比拟的。
这就是为什么丰田“改善”升到底的原因。丰田改善中有三个重要的句子:
“更多的提议比好的提议更有价值”。
“不允许以批评者的口吻质疑员工提案”。
“没有选择就不要大声反对”。
只有发挥员工的智慧，才能有真正的企业竞争力。
