一方面，公司内外的人都在耳边说教精益好多了，让人觉得不做精益就过时了。
一方面，精益启动后，其原理、方法、工具在企业推广后看不到实际效果，除了乱搞之外，财务报告基本没有反映业绩。
这就让人摸不着头脑了:是精益错了，还是实施精益的人错了？
说执行错误的人。大家都遵循精益的方法，接受了精益管理咨询公司的指导。怎么了?
精益是错的。那些优秀的企业是怎么把精益学得这么好的？
当两种观点都在证明自己的时候，你发现证明不了，因为证明的代价是极其高昂的:你要改造公司做实验，要把失败正确归因并不容易。立场不同的人会把失败归咎于对方。一方会说实施者没有坚决实施精益模式，而实施者会说精益理念不适合这个行业。
在我们看来，精益无疑是正确的想法，也可以说是一种信仰。和很多信仰一样，如果你相信，那就是对的；如果你不相信，那就是不适用和错误的。因为当你不相信的时候，精益的转化一定是僵化的、形式化的，不会有好的结果。那么这个不好的结果会进一步强化你不相信精益的认知，恶性循环会反复几次，精益就会失败。
最常见的精益困境就是这样形成的:
我想做精益->生搬硬套精益理论->我在工厂现场做了一点肤浅的工作-> 精益改善没有效果->我对精益-> 精益没有信心失败了。
其实精益的正确性只是在原理层面。在操作层面，有很多预设的实施条件。拘泥于照搬丰田的原厂模式，结果必然是:要么公司死，要么精益死。
所以，要做好精益的工作，关键在于能否识别出判断精益在丰田成功的因素和条件，分析思考哪些可以在企业中使用，哪些不能使用，如果不能使用如何改变。
原因很简单。类似于现在的汽车行业，不做精益，就不能生存，但是做了就不能保证生存，因为做精益做得好的公司太多了，大家都是“精益”，不开始做精益就不能保证生存。
