回顾中国企业40年来学习和引进丰田生产方式的历程，虽然有些企业取得了可喜的成绩，但在众多已经在学习丰田或想学习丰田的中国企业中，系统掌握丰田生产方式真谛的企业却寥寥无几。我们的制造企业在引进、吸收、实践这种生产方式的过程中有哪些误区？
误区一:对丰田生产方式本质理解的偏差
关于丰田生产方式的本质，我们经常听到以下两种观点:
1、丰田生产方式是生产管理系统，是集成生产管理技术工具各方面的综合系统。这个完整系统和综合系统的目的是消除浪费，降低成本，提高效益。只要引入丰田生产方式的技术工具，就能达到预期目标。
2.丰田生产方式的本质是丰田公司的管理理念，已经构成了丰田公司管理的全部内容，是丰田公司独有的企业文化。如果你想学习丰田的生产方式，你必须建立丰田公司的企业文化。
让我们根据下图来分析丰田生产方式的系统。
丰田生产模式系统图分析
这个丰田生产方式的系统图就像一个房子的框架图。在顶端，“低增长经济中的利润增长”可以看作是屋顶，代表着丰田生产方式的终极目标——提高效率；左侧高端的“尊重人性”代表了丰田生产方式的另一个目标——人性化管理。底层可以看作是建筑的基础，代表着丰田生产方式立于其上的模板——连续改善；准时制生产、自动化、标准作业、看板模式、减少作业切换时间、多功能等。，处于基础与屋顶之间，是管理技术层面的丰田生产模式的方法和工具，尤其是准时制生产和自动化形成了丰田生产模式的两大支柱。
丰田生产方式的上述要素中，“持续改善”、“提升士气”和“尊重人性”属于企业文化要素，而“标准作业”、“看板模式”、“减少作业切换时间”、“多功能作业”、“准时制生产”和“自动化”属于纯技术方法要素。没有“持续改善”作为模板，丰田的生产方式将失去诞生、成长、发展的基础，包括“提升员工士气”和“尊重人性”。没有“标准作业”、“看板模式”等技术操作要素，丰田生产模式显然会成为“空壳”。因此，丰田生产方式中的企业文化要素是丰田生产方式的“灵魂”，而丰田生产方式中的技术方法要素是丰田生产方式的“血肉”。两者的融合是丰田生产方式的活的整体。
在学习和介绍丰田生产方式时，既不能简单地认为丰田生产方式是一套孤立的管理技术方法(即工具)，也不能将其视为丰田公司企业文化的全部内容。只有走出误区，才能正确处理“灵魂”与“血肉”的关系，即在引入丰田生产方式中的具体技术元素的同时，既要解决营造自己的文化氛围的问题，又要营造类似的丰田企业文化氛围的问题。
管理层如何促进精益生产？
误区二:急功近利，心态浮躁。
中国制造企业意识到引入丰田生产方式的紧迫性和必要性，确实值得称道。但在相当一部分想引进或正在引进丰田生产方式的制造企业中，尤其是这些企业的决策者(或决策者)，存在着急功近利、急躁冒进的情况。
从萌芽、诞生、发展到成熟，丰田的生产方式用了60多年，经过反复的挫折和失败，今天形成了集科学管理、技术创新、信息革命于一体的革命性的完整的生产管理体系。要想在本质上掌握它，熟练地运用它，实际上“归化”(本地化)自己的企业，然后真正形成一个根据自己企业的实际情况自由运作的生产管理系统，不是一朝一夕就能做到的。
就看板的实施而言，1950年，丰田汽车工业公司的母厂开始在总装线和机加工生产线之间实施“生产线同步”，随后发展了看板，并逐步向前道工序扩展。1962年后，看板应用于丰田汽车工业公司所有工厂，当年应用于外包供应商。1970年，丰田汽车工业有限公司将外包订单看板广泛应用于98%的外包供应商。由此可见，落实丰田生产方式有多难，丰田经营者的顶天立地。
当然，我们不能再走丰田人探索丰田生产方式的道路，因为丰田生产方式的创造者已经为后来者铺好了路。但丰田生产方式的引入，并不是管理生产方式的“改进”，而是企业管理领域的“革命”。不克服浮躁的心态，真正静下心来实施，是不可能达到预期效果的。
