2006年8月，通过观看西雅图儿童医院的介绍，实验室的领导团队第一次接触到了精益管理理论。
2007年3月，医院启动精益项目，历时12周，重点开展点对点端到端临床检测。该团队由来自不同部门的4名医学专家和2名实验室助理组成。他们的核心工作是推动和重新设计活动，深入研究精益规则，分析现状，配合其他团队完成实验室布局和测试流程的精益模式转换。
精益管理取得初步成果:
经过对测试过程的仔细观察和视频记录，项目组帮助实验室确定损失在哪里，并立即采取对策，减少实验室中无意义的活动。实验室采用5S、看板管理等基本方法，确保供应和化验试剂摆放正确、数量合理、存取方便，节省了实验室技术人员寻找和收集设备所浪费的时间。在看板管理系统实施的第一年，实验室节省了8万美元。
由于生产力的提高、浪费的减少和“标准化操作”的采用，实验室在不裁员的情况下减少了147，000美元的开支。
实验室的领导层继续向精益文化转变，向所有员工传授精益规则，让他们参与到改进工作中来，并就像《Toyota Way》这样的书籍进行小组讨论。大量管理实践倾向于事故后追究个人责任，而精益文化更注重流程和制度。
例如，利用每天10分钟的“例会”来回顾绩效评估，鼓励员工表达优化工作流程的想法，并将这些想法记录在一个简单的公告板上。与传统的意见箱相比，该方法更直观、更具交互性。新的想法一旦实施，无论多么细微，都要以文件的形式通知，贴上“持续改进的光荣墙”，鼓励更多或更多的持续改进。
现在各个领域的负责人每天都要开会，了解医院病人的总体情况和其他关键领域，比如员工水平。这种会议连接了精益组织的所有部门，大家都习惯了。各部门领导会去其他部门参观。急诊科、手术室、药剂科已经开始接受和使用这样的例会制度和可视板。
实验室工作人员已经形成一种认识，实验室要了解并满足其他科室医务人员的特殊需求。护士和医生在与实验室技术人员打交道时，已经形成了相互尊重和合作的氛围。
实施精益管理12个月后，达拉斯儿童医学中心对员工进行问卷调查，了解精益管理给医院和员工带来的变化。表1-1指出，重点题型得分显著提升，说明精益的正面效应明显，突出了精益环境下的质量提升和诸多效益。
