经过多年的探索，我们知道精益生产在学习和向别人学习上不可能一蹴而就，急功近利更不可取。有几个大纲步骤是不能避免的。
第一步:学习认知
方法就是用耳朵听，用眼睛看，出去学习。
一方面，搞清楚精益生产的方法是什么，找个聪明人，把事情搞清楚；另一方面，我们需要解决两个问题。有什么问题？它们是两个根本性的问题:“推广精益生产模式是什么”和“为什么要推广精益生产模式”。
这两个问题，听起来不是很简单吗？其实也没那么容易解决。但这是推广精益生产首先要解决的问题。如果解决得好，后者会事半功倍；如果解决不好，后者会事半功倍，甚至没有成功。多少个例子，看起来这两个问题都解决了，但是还没有解决，或者中间有一些隐藏的东西。人们因误解而依恋精益生产和因理解而依恋精益生产的情况并不少见。
然后一步:训练和掌握必要的方法。
需要注意的是，培训阶段在运营中通常无法追求降本增效的效果，现在还不是时候。现在市面上有很多模拟实训，都很不错。但是精益生产方法的灵魂不在工具方法。精益生产方法虽然是方法，也有典型的工具，但是方法工具不是固定的东西，它们从来都不是常态，适合别人的东西，不一定适合自己。即使是通用性很强的工具和方法，比如“标准作业三票”、“物料信息时间流程图”，在具体细节上也会因企业而异。
下一步:用精益生产的新思维确定问题。
这才是真正的主题。借鉴精益生产的方法和标准来解决这些问题，以“行动解决问题”为重点。行动后，重新沉淀适合你的方法和标准。这是你能得到的，也是属于你的。这才是真正的东西，你要循环打破重建，不断创造。
当你采取行动解决问题时，你必须看操作中反映的效果。精益生产法是降低成本的生产法，要在“降本”上取得成效，成效不能是暂时的，降本不仅可以是制造成本，也可以是周转成本的降低，这是看是只能做一些现场改进还是工作能深入到生产组织的肌肉中去的重要抓手。但目标导向仍需明确，不能错位:实现解决问题、降低成本、提高效率的阶段性目标，这是行动的牵引，也是基本目的。基本目的是改变和重塑企业职能分工、绩效评估、薪酬体系等生产组织模式和管理模式。通过这个过程，最终的落脚点必须定位在培养人上，这才是对保驾护航和晋升工作恰当的评价导向。
