丰田准时化生产模式的目标和目标体系中的子目标，都是通过丰田生产体系最基础的支撑——涉及全体员工的改进活动来实现的。正是这种改进活动，才真正让丰田的准时化生产模式如此有效。公司全体员工参加的现场改善活动，是丰田强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产模式的坚实基石。丰田的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交付、提高生产效率的根本手段是永不停止现场改进活动。同时，持续的现场改进也是生产体系持续改进的根本保证。
总的来说，人总是追求不断的自我完善，生产体系要在运行过程中不断完善。人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，生产系统的不断自我完善应该是通过生产系统自身内在的动态自我完善机制来实现的。丰田的准时化生产模式正是配备了这种独特的动态自我提升机制。
1.准时化生产动态自我提升机制
丰田准时化生产方式的优秀之处在于其固有的自我提升机制。这种动态自我完善机制的特点是“强制暴露问题和隐患”，这种强制手段就是看板管理。
丰田的管理员工对生产系统的暂时常态和稳定性并不满意。相反，他们总是试图打破现有的常态和稳定，进入更高层次的运作。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量(或减少生产的提前期和操作人员数量)来强行减少工序间的WIP储备，从而迫使生产系统存在的问题和隐患在不稳定中明显显现出来，如设备维护不良、加工能力不平衡、操作人员技能差异、工序与工序衔接不良等。通常这些问题和隐患都被过多的在制品储备所掩盖。
当这些问题和隐患暴露后，现场管理人员和操作人员提出改进思路和措施，消除问题，使生产系统达到新的稳定水平。当然，每一个新层次的稳步达成，都是下一阶段提升的开始。
看板管理不仅是暴露问题和隐患的强制性手段，而且对改进过程有很好的控制作用。因为，利用看板的微调整功能，可以将每次改进的极限控制在一个小范围内(合适的范围内)，这样生产系统暴露出来的问题就不会太分散、太严重，问题就很容易解决。所以看板管理不仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我改进过程的控制手段，控制着这个改进过程的幅度和进度。
丰田的管理专家认为，持续改进生产系统的另一个关键问题是不消除隐患。
一般来说，在生产系统运行过程中，往往会出现一系列原设计中没有考虑到的问题，如设备产能不匹配、工艺设计和设备布局不合理、在制品储备量不合适、减少加工批次与增加设备更换调整时间之间的矛盾、质量事故、设备故障等随机事件的发生。
丰田的管理员工认为这些问题并不坏，而准时化生产的方法就是强迫这些问题暴露出来，并特别注意彻底分析这些问题产生的原因，然后从根本上消除隐患，防止再次发生。这对生产系统效率的提升和长期可靠运行极为有利。
2.质量管理组
管理质量小组是由在同一个生产现场工作的人员组成的非正式小组，是通过自我启发和相互启发，独立地、持续地研究和解决质量问题和现场改进问题的小团体。质量管理小组是丰田全面质量管理的重要组成部分，也是现场改进最活跃的因素。丰田品质管理团体活动的目的是:
①充分发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；
②为企业生产场地和质量的提升做出大家的贡献；
③尊重人性，营造充满活力、希望、幸福的工作环境。
丰田质量管理集团是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和连续性。这种非正式小群体自发出现并长期存在的直接原因之一，是在准时化生产模式的动态自我完善机制作用下，或在工序间强制减少在制品备件的情况下，消除了操作人员之间的在制品“隔墙”，各自的工作联系更加直接、更加紧密。由于在制品储备的减少，如果某个操作人员的工作出现问题，就有关闭后续流程的危险。因此，人们之间的相互依赖感增加了，共同关心的问题也增加了。在业余时间，他们也会把很多共同关心的问题，比如产品不合格、浪费、库存过时、不平衡、效率低下等等，带到家里、餐厅等伴侣聚会讨论的地方。
在这场无拘无束、相互启发、自我启发的联合讨论中，小组的每一位成员都有机会展示自己的聪明才智，并将所学用于现场改进。在这个反复的共同讨论、共同提高的过程中，每个人都能感受到责任与使命、尊重、成功、技能提升和个人成长的喜悦。大家一起创造了一个舒适、充满活力、充满希望的工作环境。
丰田质量管理集团所研究、探讨和解决的问题不仅仅局限于产品质量的提升，还包括其他与生产现场相关的问题，如降低成本、运营改善、设备维护、运营安全、材料替代、污染控制等。，都在质量管理小组的讨论和改进活动范围内。
3.激励建议系统
激励-建议系统在丰田被称为“创造性思维系统”。与质量管理小组活动一样，丰田的激励-建议系统极大地促进了现场改进活动。
丰田认为好的产品来自好的想法。因此，丰田提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用了激励-建议制度，激发了所有员工的创造性思维，征集大家的“好主意”来改善公司的业务。
“好主意，好产品”就是全体员工都来施展才华，用全体员工的聪明才智，生产生产出质量更好、价格更便宜、顾客更喜欢的产品。
从表面上看，激励-建议制度的目的是征求意见和改进建议，从而增强每个人的参与感。然而，事实上，丰田激励-建议制度的真正目的和精神就像“好主意，好产品”的口号一样。通过公司全体员工共同思考、共同参与的改进活动和直接效应，提升产品质量，降低生产成本，提升每个人自身能力，营造舒适的生产工作环境，追求生产现场的活力和生机，增强全体员工对公司的忠诚度和归属感，最终发展公司。
综上所述，丰田激励-建议系统具有以下特点:
①广泛性
丰田的激励建议系统拥有广泛的群众基础。公司每一个成员，每一个质量管理小组都积极热情地参与合理化建议的改进活动。现场管理人员和班组长对下属发现的问题和改进思路给予认真及时的考虑。
②规律性
丰田公司各级合理化建议评审委员会定期(每月)从基层对改进建议进行评审，并迅速公布评审结果，迅速实施通过的改进计划。
③相关性
在建议书评审过程中，建议人与专业技术人员保持密切联系。举例来说，如果改善建议涉及更改设计，有关的设计师会很快与建议者就改善进行联合研究。
④激励
丰田积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改进活动中做出成绩和贡献的人员和团体给予物质和精神奖励，从而激发全公司的改进热情，激发大家的聪明才智。⑤可持续性
丰田的合理化建议不是一次性的活动，而是持久的、持续的活动。事物在发展，现有的事物总会被新事物取代。今天看似合理的，过一段时间可能就不合理了，所以改进和合理化建议永无止境。没有“最好”，只有“更好”！
4.改进再改进
“改善”既是丰田准时化生产模式的坚定基石，也是丰田准时化生产模式所追求的目标。改善永无止境。“改进，进一步改进”是丰田生产管理的宗旨，“改进，进一步改进”不仅需要生产体系的内部动态自我改进机制和内部组织体系的保障和促进作用，更需要正确有效的方法。
曾担任丰田公司生产和质量管理主管的基本面Masao先生，总结了30多年的现场改进经验，总结了支持“改进和进一步改进”的六大要领:
(1)领导者本身也应该从事改进。
不要以为“改进工作是下属的事，老板不用做”。事实上，无论是领导还是管理的人，如果他想把自己的部门做好，那么他首先要能够致力于改进。如果他不能自己先做，那么他的下属就不能效仿。
作为领导，每天都要督促自己改进，同时也要时刻要求下属“先改进再改进”，从而激发和提高下属改进工作的意愿和情绪。
当然，领导做改进的主题和生产现场一线操作人员做改进的主题是不一样的。现场操作人员的改进主要是基于操作规程和操作方法，而领导主要侧重于组织、制度、管理制度等软件的改进。
虽然他们具体的改进对象和内容不同，但如果上级员工能够以身作则，不断督促下属“先改进再改进”，那么下属就会增强改进意识，自觉执行上级的改进意图。总之，领导和下属都要不断改进工作，实现自身的持续改进。
②领导要关心下属的改进活动。
有些人错误地认为领导的工作就是给下属分配任务，制定目标。其实，作为领导，在等待统计的同时，要求下属改进工作，制定改进计划，设定改进目标，是极其不合适的。相反，不管下属要做什么改进，做了什么改进，改进中存在什么问题，改进结果是什么等等。，领导重视起来很重要。
比如下属为了开展一些改进活动，向上级提出自己的改进想法和计划时，如果上级对下属的改进想法和计划表现出漠不关心，或者说“这不是改进！”这就像给下属提高的积极性泼了一盆冷水，必然使“再提高再提高”的活动停滞不前。相反，如果老板对下属提出的改进计划充满热情，说“你找到了好方法，一定要按照你的想法去尝试！”男人会越来越积极地想出一系列好的想法和改进计划。
比如在质量管理集团业绩发布的报告会上，参会领导是否能认真听取下属的每一份改进业绩报告，也会对下属的改进积极性产生不同的影响。如果老板冷漠无情地听着演讲，那么演讲者自然会感到无聊，提不起精神。相反，如果领导认真听取每一个发言，不时提出一些具有挑战性的问题，就会激发出改进挑战的热情。
不要低估微不足道的改进活动。
在生产现场，总会出现一些看似不显眼的不合理现象或工作方法。然而，一些重大事故往往来自这些被忽视的环节。因此，领导者应该关注那些看似微不足道的改进活动，而不是轻视“小改进”。毫无顾忌地提出改进想法和改进计划，是大家的上策。
④容忍改进活动的失败。
领导要容忍下属改进活动的失败，认真听取改进活动失败的经验教训。
事实上，一切都不可能成功。失败本身就意味着进步。每一次失败都可以为我们提供改进的机会和防止再次发生的想法。想不出改进计划的人，总要问问自己有没有失败或者错误，这样才会产生改进的想法和思路。
领导要明白，不是每个人都是圣人，每个人有时候都会失败。失败不重要，重要的是不要再犯同样的错误。
如果领导一听到下属未能改善的报告就发脾气，那么后者会暗暗下定决心:“不如藏着过错不说！”事实上，这扼杀了进步，给灾难留下了隐患。相反，如果老板能够认真听取下属未能改进的汇报，一起分析失败的原因，找出更好的改进方法，那么改进水平就会提高。
一般来说，当出现故障时，当事人往往很难与上级沟通。既然下属有勇气说出自己的失败，领导就应该表扬他们，鼓励他们继续改进。
所以，营造一个敢于说真话、敢于举报失败的氛围和环境，对于“改进再改进”是极其重要的。
⑤越忙，改进的机会越大。
用“急中生智”来解释“你越忙，改进的机会就越大”或许是最恰当的说法。
经验表明，在那些工作相对较轻的车间，不会产生更多的改进方案，也不会产生更高级别的改进方案。相反，在那些繁忙的车间里，改进方案往往层出不穷，会有高水平的改进方案。因为“手忙脚乱，手短”，人们会开动脑筋，想出解决办法，启发改进思路和方案。当然，也会有人抱怨“忙得没时间改进”。这只能说明这些人的觉悟和上进心还不够强。因此，他们无法或无法摆脱“忙不过来”的局面。然而，持续的改进会使人们的工作更容易、更有效。
⑥改进永无止境。
要改进工作，就像用毛巾把水拧出来，拧完之后还要不停地拧，因为毛巾不会一直干，阴天下雨还会湿。改善工作也是如此。生产现场情况不是一成不变的，改进工作不是一蹴而就、一劳永逸的。上周的改进结果，在本周看来，可能会发现一些不完善的地方，并且可能会找到更好的改进方法。
人的能力不断提高，新知识新技术不断涌现。因此，人们不会也不应该满足于或停留在现有的改进成果上。企业环境不断变化，客户需求不断丰富。所以，生产网站不能只保持原来的状态。总之，提升不会到达顶峰，而是无限的。提高，然后再提高。
以上内容揭示了丰田准时化生产模式背后的基本理论，即企业的持续发展只有通过公司内部全体员工对自身经营活动的持续改进才能实现。
事实上，质量和改进的根本问题是人的素质。只有全公司的员工都热爱自己的公司，热爱自己的工作，热爱自己的产品，遵循自己公司的政策，像一家人一样工作，公司的事业才能蒸蒸日上。正因如此，丰田强调人的素质，尊重人性，教育培训人。
改善活动本身就包含了人的素质的不断提高和完善，不仅有助于人和公司的发展，也为准时化生产模式的实现提供了最强有力的支撑。尊重人性，调动人的积极性。
美国杂志《幸福》曾在《丰田专辑》中指出:“丰田快速发展的秘诀在于拥有优秀的管理团队和高效的员工队伍。”显然，这两个团队的组成部分都是人。换句话说，丰田快速发展的秘诀在于人——优秀的人才。丰田的准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理集团、激励-建议体系、以消除浪费为核心的合理化运动和改进活动、生产的分工与合作等等，都离不开人的直接参与，离不开有热情、有主动性、有创造力、有巨大魄力的人。丰田的成功充分体现了“事业在于人”的管理理念。有人说:“丰田不仅生产汽车，还有人才。”本质上，丰田是“先制造人，再制造车”，厂商只是为了制造车。丰田是通过教育培养有知识、有能力、有魄力、有敬业精神的人，消除汽车生产运营过程中各种不可预知的不利因素的影响，从而实现准时化生产和生产系统的灵活性，以适应千变万化的形势。可见，通过企业教育培养丰田式人才，是丰田生产推时代方式的又一重要支撑。
丰田将企业教育作为其人员管理工作的重要组成部分。通过有计划地实施企业教育，丰田努力将公司各级员工培养成具有独立工作能力、充满活力、风格独特的丰田式人才。他们对此发表了如下声明:
-事业在于人。任何工作、任何职业要想大发展，打下坚实的基础，最重要的就是培养人才。
——员工不仅仅是提供劳动的人，他们是我们资本的一部分；
——事业成败的关键在于人的努力。无论是优秀产品的制造，还是销售收入的提高，长期有效的方法都是造就优秀人才；
——所有员工都是公司最有价值的无形资产，应该得到公司的妥善照顾，以此类推。
可见，“尊重人性”的理念是丰田人事政策的纲领。虽然丰田集团的成员在商业性质、企业文化、企业教育等方面有所不同，但他们在“尊重人性”的理念上是完全一致的。
特别值得指出的是，丰田对人性的尊重以及由此而产生的对人的教育和培养，直接导致了以“对丰田忠诚”为理解核心的强大企业凝聚力的形成，而这种凝聚力所形成的团结一致的员工整体，恰恰与Extreme 管理所要求的丰田准时化生产模式和生产体系的一体化实施相吻合！也就是说，一个团结的全体员工是保证整个生产系统中实现准时化生产模式和看板管理的必不可少的基础。
企业的一切活动都离不开人的参与。因此，尊重人性、调动人的积极性、增强员工的自主性和责任感贯穿于丰田生产的全过程。
