精益生产的基本思路可以用一句话概括，即:JIT，意思是“只在需要的时候，根据需要的数量，生产需要的产品”。作为生产管理模式，JIT生产模式可以大大减少闲置时间、作业切换时间、库存、劣质产品、不合格供应商、产品开发设计周期和失败业绩。
在丰田公司采用JIT生产管理模式之前，全球汽车生产公司大多采用福特式的“大规模生产模式”，即“总动员生产模式”。“总动员生产模式”下，一半时间，企业的人员、设备、流水线都在等零部件；另一半时间，零件到货后，全员动员紧急生产产品。在这种生产模式下，生产线可能无法打开，导致库存短缺；或者开机后大量生产，导致库存积压。无论哪种方式，都会导致资源的严重浪费。
针对这种浪费，丰田公司认为，如果在汽车生产流程中能够做到“三及时”，那么生产流程中的产品库存和财务负担就可以接近于零。所谓“三个及时性”，就是“在要求的时间，按照要求的数量，把需要的零件供应到每一道工序，保证你要的及时给出，需要的时候及时交付，想给多少就给多少”。
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详情，仅在必要时，生产所需产品超过常规生产订单。事实上，在环环相扣的汽车生产线上实现“三个时效性”并不容易:
1.影响各环节生产计划的因素很多。要消除这些因素，确保所有流程严格按照“三及时”生产计划有序进行，难度非常大。通常导致生产计划变更的主要因素是估算错误、业务管理错误、不良品、返工、设备故障、考勤变更等。
2.每个生产链接是互锁的。一个环节出了问题，可能会引起整个生产线的连锁反应。如果以上一些因素导致前道工序出现问题，必然会导致下道工序停工待料的连锁反应。这个时候，不管主观上愿不愿意，这种连锁反应必然会造成生产线路停运或者改变生产计划。如果忽略这种情况，所有流程仍然按照生产计划进行，这必然会导致生产线上流程之间的脱节。这样一来，一方面会出现部分零件供不应求的情况，另一方面，不需要或急需的零件堆积在仓库里。这样就会降低生产的效率，最终导致企业效益的下降。
3.在生产现场的每一条生产线上，都无法分辨生产的情况是正常还是异常。经常会出现异常状态没有及时处理，或者生产线上因为人太多出现了太多的生产，导致无法及时改善的情况。
为了解决这些问题，实现“三个及时性”，丰田公司另辟蹊径，采用了超越常规的生产序列——从最后一条流水线开始，由后向前推进。也就是说，在丰田公司的生产流程中，前一个流程会根据下一个流程的订单订购生产，后一个流程会从前一个流程中提货，通过各个流程之间依次传递的“看板”严格控制生产数量。
在这种新的生产模式下，从生产工序的最后一条装配线开始，后一道工序转到前一道工序，在需要的时间收集工件的刚需部分，前一道工序只需要生产工件的待收集部分。
按照这样的思路，生产有以下优点:
(1)控制生产的量。
在新的生产模式下，生产计划不是下达给前面的装配线，而是下达给最后一条装配线，标明什么时候、多少辆、什么类型的车。这样，从最后一条流水线开始，依次收集前一道工序所需的各种原材料和备件，采用逆向运输的方式，逆着生产工序一步一步往上推，最后追溯到原材料供应部门，形成步骤短、步骤多的链式连接，满足了“三及时”的要求，将生产的量降到了最低。
(2)减少库存。
丰田公司采用的这种非常规生产序列，也克服了常规生产工艺基础上的常规生产管理方法的缺点。常规的生产顺序是前一道工序把工件供应给下一道工序，也就是把原材料加工成零件，然后把零件组装成零件，再移动到最后的流水线上。在这种从上道工序转移到下道工序的过程中，无论后道工序的生产情况是什么，大量加工好的工件都会源源不断地转移过去，造成下道工序的零件堆积如山，让工作人员忙着安排存放位置，使用时要花很多时间才能找到，而不是主要的生产。
同时，因为像汽车这样的产品是由成千上万个零件组成的，如果把所有的工序加在一起，那不仅是一个巨大的天文数字。也就是说，传统的生产序列是推送的功能，将每个需要的零件送到企业进行组装，然后进行生产的操作。但由于下游企业的生产速度不同，会有库存。准时制基本上就是拉的功能。它首先计算所需的零件数量和所需的频率，然后向下游企业订购，并与整个生产流程合作，在必要的时间提供必要的数量。
简而言之，丰田JIT生产方法以增加附加值为目标，将连续过程与这种管理方法相统一，从而保证产品的高质量。对于汽车制造系统来说，这绝对是一个苛刻的要求，但却是“丰田生产模式”所追求的目标。
事实上，通过这种努力，丰田公司只需要一半的人力、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期和一半的产品开发时间，就可以在需要的时间将需要的零部件交付到生产线上，使生产过程中产品的库存和财务负担接近于零。
