为了认真对待这个过程，造纸行业开始走精益管理的道路:
首先，企业必须识别和命名他们的流程。大多数企业发现，他们的关键工艺集相对较少，一般在5到15个工艺之间，但它们的特点取决于公司的行业和客户产生的主要结果。“选择市场、提供售后服务、开拓思路，都是我遇到的其他流程的例子。显然，这些流程很少能完全描述企业的运作。公司通常将基本流程划分为少量子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。
第二个关键步骤是确保公司每个人都意识到精益流程及其对公司的重要性；关键词是“大家”。从高级管理人员到基层车间，从公司总部到极其偏远的销售办公室，每个人都必须了解公司的流程，能够说出自己的名字，知道自己的输入、输出和关系。实施精益流程不会立即改变人们执行的任务，但会改变人们的心态。精益流程的操作就是大场景的操作。
精益过程的第三步是测量过程。如果我们想认真对待这个过程，我们必须知道这个过程是如何实施的，也就是说，我们必须有一个衡量标准。公司必须确定评估每个过程的主要测量方法。其中一些措施必须基于它们对客户的重要性。通过研究客户及其对过程输出的需求，公司可以决定是否测量周转时间、准确性或过程性能的其他方面。另一套指标必须反映公司自身需求:工艺成本、资产利用率等典型财务问题。测量是必不可少的，不仅要知道过程是如何实施的，还要指导改进过程的力量。
实现精益流程管理的第四步是流程管理。我们已经看到，当公司将精益流程改进方法应用于长期绩效问题时，它们是如何转移到流程中心的。这些努力彻底改变了精益过程，但精益过程是一场持久的革命。公司必须继续关注他们的流程，使其与不断变化的企业环境的要求相适应。单一的改进，甚至是重大的改进，都没有什么价值。精益流程组织必须不断努力改进流程。为了实现这一目标，公司必须积极管理其流程。
这四个步骤让造纸业走上了精益管理的道路。之所以称之为精益过程管理，是因为作为过程主体的人不仅需要打破传统管理的束缚，还需要用精益管理的精髓来武装自己。
