精益生产模式起源于日本的丰田生产模式。它的“精准度”是指精益、少而精，不投入额外的生产元素，而是在适当的时候生产必要的产品；精益生产管理存在一个典型的浪费:生产超调或提前生产导致现场在制品大量积压，造成资金积压，增加企业利息支出，吞噬企业利润，导致企业效益低下。
因为精益生产模式理论的很多方面都是逆向思维，很多问题都是从另一个角度去看，从另一个角度去做，所以整个思维方法与企业原有的传统做事方式和思维方式是不同的。比如过去经常说在制品是生产的组织平衡的根本保证，现在有一个精益生产模式的重要思想就是最小化在制品。
精益生产管理认为现场在制品大量积压是企业万恶之源。在制品积压越大，会占用场地生产的有效使用面积，购买更多的工作设备集装箱，建造更多的仓库，雇佣更多的搬运工和保管员等等。过去生产组织鼓励工人提前超额完成生产任务，现在提出以市场需求为基础，杜绝一切提前生产超额完成。实施精益生产方法，必须彻底脱离过去几十年形成的传统思维和习惯。
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过去一个公司的生产站点有大量的在制品积压，分散在生产站点的各个角落，造成站点凌乱，而这些不易被检测到的在制品长期保持公司在制品资金占用较高。2007年，公司在制品资金占用达到每月7500多万元(高峰时甚至达到9314万元)。此外，生产车组长在制品管理意识淡薄，超投入、超产出现象普遍。还有一个不好的现象就是在组织生产的时候，调度指挥计划的严肃性被削弱了。
为扭转在制品资金长期高占用的不利局面，公司领导决心以精益生产为指导思想，结合大型军工机械加工企业实际，创新精益生产方法，坚决减少在制品资金大量占用。其次，通过引入精益生产，员工可以树立提前生产和超额生产也是浪费的新思维方式，接受先进的管理方法。
