今天，精益生产不仅仅是生产的方式，而是管理的理念，管理的原则。企业要充分发挥精益生产的强大生命力，必须将精益生产的实施提升到企业战略的高度。因为一个企业的“精益”贯穿于价值创造的全过程:从概念到生产的设计过程，从订单到交付的信息流通过程，从原材料到成品的物料转换过程，以及全生命周期的支持和服务过程，涉及到每个部门、每个人，尤其是最高领导层。国内很多企业实行精益生产的效果并不好。一个重要原因是精益生产只是生产模式，仅限于生产操作层面，其他系统并没有按照精益模式的要求做出相应的改变。这样一来，生产部门就不能大惊小怪了，没用了。
基于精益生产管理12原则的八大废物消除
浪费是指“除了生产”(藤尾长度)所必需的最低数量的设备、原材料、备件和人工(工作时间)之外的任何东西”。企业常见的八大浪费涉及:生产超标、等待时间、运输、库存、工艺(流程)、行动、产品缺陷、忽视员工创造力。这些浪费需要通过低库存、看板管理等系统暴露出来，然后彻底消除。很多企业不理解丰田任何人都可以停生产线的做法，认为这样会带来很多损失和浪费。其实丰田这样做，恰恰是为了暴露问题，督促大家赶紧解决。结果，随时有权停线的丰田生产几乎停线，而那些在生产线无权停线的公司往往因为缺料、设备故障或质量问题而停线。
精益生产管理12原则关注流程，提升整体效率。
管理德明大师说:“员工只对15%的问题负责，另外85%是系统流程的问题”。什么样的过程产生什么样的表现。很多企业在员工有问题的时候会责怪他们做得不好。长此以往，不服气的员工不得不离职。但是人员换了一波又一波，问题还是出现了。管理人像消防员一样四处救火，治疗头痛。灭火不代表改进，关键在于工艺本身是否改进。流程改进也要注重提高整体效率的目标，而不是提高局部部门的效率。为了企业的整体效率，即使牺牲了地方部门的效率。
建立精益生产管理12原则是一个不间断的快速反应过程。
建立不间断的流程，尽可能压缩流程中没有附加值的无效时间，缩短整个流程的时间，快速满足客户的需求。在这方面，国内企业与丰田差距很大。提交人还清抵押贷款后，到一家国有商业银行的网点领取房产证。工作人员告诉我要一个月才能拿到，如果太慢，他就去分公司跑。拿到房产证需要一个月的时间，难以想象:银行办理房产证的有效时间可能总共不超过10分钟，剩下的时间就躺在办公桌和公文包里睡觉。天行健咨询一家专注于精益生产管理，六适马管理培训和项目咨询的管理咨询公司。如果是丰田，它会怎么做？首先，工作人员会在我的房贷即将还清时联系我，祝贺我很快还清贷款，并承诺在我还清最后一笔贷款的当天准备好房产证并交付给我，然后在房产证交付时与我沟通，看看我是否有资金需求需要帮助，并根据我的财务情况提供专业建议。其实丰田的汽车售后服务也是完全一样的。
精益生产管理12库存减少原则
库存过剩就像一潭浑水，深不可测。各种问题隐藏在水面下，如订单处理延迟、质量差、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等。没有人知道下面发生了什么。在精益思维下，库存变成了一条湍急的小溪，浅浅清澈，里面有小鱼小虾，或者有石头挡住。一目了然，不会隐藏任何问题，既有利于解决问题，又减少资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率比竞争对手高出几十倍。其中一个重要原因是其存货周转率为87倍。
需要指出的是，降低库存只是精益生产的手段之一，旨在解决问题和降低成本，低库存需要高效的流程和稳定可靠的质量来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，没有先改革流程，提高质量，而是盲目要求把库存降到以下。结果可以想象成本不但没有下降反而急剧上升，于是他们得出了精益生产不适合我的行业和我的企业的结论。这种误解需要避免。
精益生产管理12原则全过程的高质量可以一次做对。
质量是制造出来的，不是测试出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此还不够了解。许多制造企业都有专门的车间来检查所有产品，以确保质量。检查只是事后补救，不仅成本高，也不能保证不会出错。因此，质量应该融入设计、工艺和制造，并建立一个无差错的质量保证体系，一次做对。精益生产需要低库存和不间断的流量。想象一下，如果任何一个环节出了问题，后面所有的环节都会停止，所以精益生产必须建立在整个过程的高质量上，否则，精益生产只能是一句空话。
精益生产管理12原则客户需求为基础拉动生产
JIT的初衷是:需要的时候，根据需要的数量只需要生产，生产与销售同步。也就是说，生产是根据销售速度进行的，这样可以保持物流平衡，任何前期或后期的生产都会造成损失。过去丰田用“看板”系统拉，现在用ERP或MRP信息系统拉企业外的物料更容易。戴尔是这一领域的杰出代表。当您在网上或通过电话订购计算机时，戴尔的生产流程就会启动，任何所需的配置都可以在一周内生产交付给您。
精益生产管理12原则的标准化与工作创新
标准化的作用不言而喻，但标准化不是一种约束和约束，而是固定企业的最佳实践，让不同的人尽最大努力，发挥最大的效力和效率。而且，标准化不是一成不变的。标准需要不断创新和改进。今天最好的方法不一定就是明天最好的。在现有标准的基础上不断改进，可以促进组织的不断进步。
尊重员工和赋予员工权力的精益生产管理12原则
目前很多企业把“以人为本”挂在嘴边，但实际做了多少？领导的傲慢对企业是毁灭性的。记住，领导者不是法官，而是教练和顾问；责任和义务多于权力；需要协助下属完成任务，而不仅仅是下达命令。尊重员工就是尊重员工的智慧和能力，给他们提供一个充分发挥聪明才智的舞台，为企业和自己做得更好。在丰田，员工是独立的管理，在组织的职责范围内做自己的事。他们不必担心因工作中的错误而受到惩罚。犯错一定有内在的原因。只要他们找出原因，采取对策，下次就不会出现了。因此，精益的企业雇佣“一整个人”，而没有精益的企业只雇佣员工的“一只手”。
团队合作，遵循精益生产管理12原则
随着企业的组织规模越来越大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要团队协作来完成。在精益企业中，柔性团队工作已经成为最常见的组织形式之一。有时候同一个人同时属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作是丰田的新产品开发计划，由庞大的团队推动。团队成员来自不同的部门，包括营销、设计、工程、制造、采购等。他们在同一个团队中一起工作，大大缩短了质量更高、成本更低的新产品的推出时间，因为很多问题从一开始就已经充分考虑到了，在问题带来麻烦之前就已经由专业人员解决了。
满足客户需求的精益生产管理12原则
几乎每个企业都将“满足客户需求”写入企业宣言，但大多数企业都是说得多做得少。满足客户需求就是不断提高客户满意度。为了一点眼前的利益而牺牲客户的满意度是相当短视的。丰田从来不谈这句话，总是用实际行动去践行。虽然产品供不应求，但丰田从不盲目扩大规模，在一切准备就绪前保持稳健务实的作风，以赢得客户的尊重。丰田的财务数据显示，其年利润增长率几乎是销量的两倍，年增长率相当稳定。
精益供应链的精益生产管理12原则
在传统企业中，企业和供应商是竞争对手和竞争关系，他们相互讨价还价，玩零和游戏。在精益企业中，供应商是企业和外部合作伙伴长期经营的宝贵资产。他们共享信息，共享风险，共享利益，荣辱与共。遗憾的是，国内很多企业在实施精益生产时，都与这种精益理念背道而驰。为了达到“零库存”的目标，所有的库存都推给了供应商，这让供应商抱怨:你的库存减少了，而我的却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不努力改革流程，简单地将库存从一个地方转移到另一个地方不会解决任何问题。当你不断压榨和剥削你的供应商时，你能指望他们愿意提供任何质量支持和服务吗？最终受损的还是自己。如果你是供应链中的强势玩家，就像丰田一样，你应该扮演领导者的角色，整合一个精益供应链，让所有人受益。
精益生产管理12“自我反思”和“将事物呈现在适当位置”的原则
在丰田，平均每人每年提交10个以上的改进建议，99%以上的建议已经实施。精益生产本身就代表了精益细化和持续改进的内涵。精益文化有两个突出的特点:“自我反思”和“把事情呈现到位”。
“自省”的目的是找出自己的错误，不断完善自己。天行健咨询一家专注于精益生产管理，六适马管理培训和项目咨询的管理咨询公司。丰田认为“问题就是机会”——当错误发生时，它不会惩罚个人，而是采取纠正措施，并在企业中广泛传播从每一次经历中学到的知识。这和国内很多企业罚款的做法完全不同——大部分问题都是制度过程本身造成的，惩罚个人只会让大家想尽办法掩盖问题，无助于问题的解决。
“现场套现”主张无论在什么位置，大家都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，以事实为依据进行管理。这种“当场露脸”的工作作风，可以有效避免“官僚主义”。在中国上市公司中，CIMC集团可以说是佼佼者。旗下十几家工厂中，南通的工厂一直做得最好。其中一个重要原因是南通CIMC的领导一直遵循“现场展示”的思路，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看情况、解决问题。
精益生产说起来容易做起来难。精益之旅还需要在以上精益思想、原则、指南的指导下，学习和实践一些有用的工具和方法，如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动持续“一流”生产、5S、QC七大工具、统计质量控制、防错技术、TPM等。以及基于对我国和我国企业特点的认知而进行的实践，是一个漫长的过程，所以你一定要有耐心。
