精益管理之拿什么拯救你，我的精益生产？

国内精益生产需要本土化。

精益生产是“舶来品”，需要“本土化”。国内很多情况和国外不一样，国外成功的生产方式不一定适用于中国企业。不顾中国实际情况，盲目照搬国外的成功经验，未免太过深刻。

相对而言，精益生产的实施相对容易在生产现场取得立竿见影的效果。许多企业在引入精益生产后取得了初步成效。但是，如果与站点相关的各个部门的管理者不改变思路，不配合行动，那么结果将是有限的，难以持久的。

原因是精益生产需要技术、品质、采购等部门的支持。然而，精益生产的实施往往被国内企业所忽视，使得整个业务流程无法顺利运行。再好的生产线，再熟练的一线工人的辛勤劳动，在陈旧的管理思想的制约下，也会付诸东流。

精益生产首先是生产方式的巨大变革。

今天，很多人把各种持续改进描述为精益。5S是精益，TPM是精益，质量提升是精益，效率提升是精益，崇尚节约的意识也是精益。很多人把上面的事情叫做自己的企业在做精益，因为自己在做上面的事情，就告诉别人自己在做精益生产。

如果精益生产中的“精益”二字是精益中的“精益”二字，那么上述说法是非常正确的，但精益生产中的精益绝不是精益中的精益。如果精益生产中的精益就是精益中的精益，那么精益生产的方式早就存在了。不知道是哪一年哪一月哪一年，丰田体制之后就没法总结了。

精益生产是相对于大规模生产的一种理念和方法，是生产方式的一次重大变革。任何一种生产模式或管理模式都应该提倡精益或持续改进，所以用持续改进来解释精益生产有点牛头不对马嘴——只要找到自己的身体，就要绑。

精益生产，作为一种生产组织形式，作为一种制度，甚至已经成为一种理念。要解释清楚，就要找到它独特的东西，而不是说每个人都是同性。

精益的本质是什么？应该用大野泰一先生自己的话来解释:精益是基于时间的竞争，揭示了精益的本质是缩短时间，也就是缩短周期，通过消除浪费来缩短时间。这是精益生产最根本的特点:以缩短周期为根本目的，以消除浪费为实现途径，它所使用的一切工具、方法或系统都只是缩短周期的手段。这一特质也显示了其与其他方法(量产)的本质区别。

精益生产最根本的是管理思想的创新。

实施精益生产，必须创新“管理思想”，意识决定行为。要实施精益生产，首先要改变原有的观念，否则，很难有成效。

在一个成熟的企业中，所有相关的业务流程都已经走上了正常的轨道。生产方式一旦改变，员工担心会不会给自己带来一些影响。为了适应新的生产方式，需要进行一系列的调整，这就增加了出错的概率。因此，他们为了稳定而拒绝接受新的生产方式，产生了“路径依赖”。特别是，管理层在开展这项创新活动中发挥了最大的作用。如果他们不改变观念，推行精益生产将是一句口号，一种形式，而且会给公司以后的其他变革带来“什么都是形式”的后遗症。

在管理层转变观念之前，就匆忙开始引入精益生产，没有做好引入前的培训来改变员工尤其是管理者的观念，导致新旧观念的激烈交锋。虽然在该领域取得了一些成绩，但由于基础薄弱，缺乏团结，该领域取得的成绩在很长一段时间内得不到其他部门的支持，将会停滞不前，处于两难境地。

精益生产的实施是一项系统工程，需要公司全体员工的参与，制定周密的实施计划，并对全体员工进行系统的培训。可以分阶段实施，把各个环节的基础打牢，不能急于求成。所以，为了取得真正的效果，企业在引入精益生产方式之前，要仔细审视自己是否真的准备好了。

绝不能简单照搬国外成功的管理方式和生产方式。而是需要结合国内企业的实际情况，先改变方法和思路，使之更适合中国国情。

中国式精益生产是一种“洋为中用”的改变。精益生产在中国会越走越稳，需要千千千千万万人的加倍努力和研究，需要千千万万企业的不断创新，才能创造中国精益生产的神话。