建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
1.前后工序半成品或材料不衔接。我要的你不来，我不要的你就拼命来。
2.在工厂里，在各个生产部门，半成品堆得像仓库，生产不能像流水一样顺流而下。
3.生产计划只是一种形式。你做你的计划，我做我的产品。生产计划的达标率低，生产计划的声望不高。
4.生产计划经常变化，不是增加就是取消。
5.急单多，生产计划无法执行，故称“牵一发而动全身”。
6.生产出了问题，品质会跟着失控，失控的品质会返工重做，原来的生产计划会被打乱。
7.材料、零件或成品的过多积压，使企业难以调拨资金。
8.无休止的加班，每天加班，让人变成了生产机器。
9.交货经常延误，影响了公司的声誉。
造成上述乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与材料计划、生产计划与生产调度都没有一定的标准来规范。从更深的意义上说，问题出在生产运营过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心和运营枢纽的工作职能，成为生产部门的附属单位。这就是以上乱象的根源。
因此，建立科学实用的生产管理制度，规范岗位职责和具体工作流程，是解决上述乱象的关键。那么如何才能制定好生产计划呢？
很多工厂普遍存在生产无序、生产不稳定等现象。问题的关键在于工厂没有建立可操作的生产管理体系。生产指挥中心控制力不足，随意性强。随着企业规模越来越大，会越来越混乱，甚至形成恶性循环的窘境。所以要加强制度建设，从销售部门到生产部门，建立健全管理制度，规范和约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，杜绝乱象。
对能力分析缺乏了解，凭经验拟定的生产计划往往与实际执行情况不符，生产计划难以实施，生产管理无法发挥应有的作用。这些都需要企业的生产管理者从产品类型、生产制造流程、各流程需要的机器设备等方面综合考虑产能。
比较现有机器设备的负荷和生产任务，如果知道产能过剩或不足，可以长期或短时间调整产能。
如果事先计划和准备不足，或产品和数量发生重大变化，导致人力或机器负荷和需求不平衡，可能的方法如下:
当机器生产能力不足时，可以考虑通过延长工种工作时间或增加新设备来增加产量。对于生产因素，我们可以综合考虑成本、生产效率等因素，最终决定是否延长该工种的工作时间或增加新设备。
根据生产和销售的不同，可以分为库存生产企业和订单生产企业。前者强调按既定计划生产，销售部门根据产品、市场情况、销售方式做出良好的销售预测，然后设定成品的最低库存，进行系列化生产。后者是接到客户订单后安排生产。
现实中，很多工厂事先没有年度销售计划，或者有年度计划。销售部每月接受的订单要么超过原计划数量，要么与原计划相差甚远，导致整个工厂包括生产管理、品控、物料、生产、人事等部门都手忙脚乱，疲于应付。最终导致交货期延长，产量无法提高，生产效率和产品品质受到很大影响。
这时，企业高管往往会责怪生产部门。事实上，在各种生产要素相对稳定的情况下，大部分乱象来自于缺乏一个可靠的销售计划，导致无法制定一个完美的生产计划，进度控制自然受到挑战。因此，无论是库存生产型还是订单生产型，销售部门每年都要做好市场调研和预估，充分考虑客户类别、产品类别、订单数量、交货时间等因素。，并拟定一年中的每个月。
每月20日前后，销售部提出下月的销售(出货)计划，该计划应考虑订单状况和生产部的实际负荷状况。月底前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的下月销售(出货)计划进行审核，销售部最终确定相对详细的计划，技术部确定技术研发(调整)计划，供应部确定采购计划。生产管理部提出下个月的生产计划，该计划也考虑订单状况和生产部的生产能力状况。销售部、生产管理部、技术部协调生产和销售，确定生产任务。此外，还要求生产部门留出一定的时间(一般在5%左右)用于额外的紧急订单。
除年度和月度计划外，销售和生产部门还应制定周计划和日计划，以确保计划的实施周期尽可能短，以便对总体情况有更详细的控制，并及时补救问题。
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划，同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
（1）物料是否齐备；
（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；
（3）材料使用途径；
（4）了解市场需求；
（5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况；
（6）生产进度的有效跟踪与控制；
（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；
（8）信息需及时反馈与跟进；
（9）适当考虑异常情况；
（10）了解车间产能；
（11）管理好独立需求；
（12）质量情况及品质控制；
（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；
（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；
（15）了解物料的性能；
（16）物料的采购周期及到料情况跟进；
（17）合理地调配人员；
（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；
（19）与工程、技术部门联系技术支持；
（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
1.时间表:为销售部门收到订单到生产部门完成生产出货的全过程规划一个时间表，从中可以得到:
(1)如何连接整个流程。
(2)如何简化整个流程，怎么做才能缩短时间，赢得订单。
(3)为流程的每个阶段建立一个标准时间，可用于:
a、销售部门接受订单的标准交货提前期。
B.生产管理是制定生产计划的基础。
c、各班次调度控制的指针。
生产排程通常采用逆向排程法，即在交货日期确定后，精心安排生产计划、材料计划和采购计划排程。
2.人们常常把注意力集中在生产部门的交货速度上。其实制作时间只是整个时间的一部分，制作时间是最难压缩的。我们应该从产品设计时间、采购时间、交货时间等方面努力缩短时间。产品设计、材料采购、产品生产三个方面相辅相成，哪些产品市场需求大，生命周期长，就可以现货生产。对于那些需求量小，生命周期短的产品，可以采用订单生产。
从进度基准流程中可以看出，一个产品的产出需要经过很多部门和人员，每个部门和人员都应该有自己的进度，要掌握和控制，不像有些企业把生产进度当成制造部门的责任，忽视进度管理，可以概括为以下几个方面:
(1)交易的进展
从收到客户订单到材料分析、订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料和零件应有标准的采购时间，并严格控制。
(3)检查进度
应控制材料进厂后的验收时间。
(4)外包进度
控制外包单位的加工和生产进度。
(5)生产进度
由制造部和生产管理部控制。
常用的进度控制方法包括
(1)批量控制法
生产计划按一定批次编制，作为进度管理的基准。这种方法适用于库存生产的产品。
(2)订单控制法
这种方式适用于订单生产，每张订单都有编号编码(有时订单很大，可以分批分期交货，也可以开订单发制造单)，这是一般企业最常见的做法。
(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷签署销售订单。
(2)销售部与生产管理部协商后，制定销售计划(总的和详细的订单号、产品、数量、交货期)。
(3)生产管理部根据工厂产能和销售计划制定季度、月度和周生产计划。
(4)采购部根据生产计划和材料库存，确定采购和投料计划，并及时与供应商协商确定投料计划。
(5)采购人员应核实并跟踪投料进度。
(6)仓储人员应提前准备好所需材料，如有短缺，应提前反馈给采购人员。
(7)生产部根据生产计划控制生产能力和生产进度。如发现问题，及时向生产管理人员反馈，并进行控制和调整。
