【精益管理】持续改善才是真正的精益！

如果有人问精益是什么，你可能需要向他解释精益的房子，说精益是一种企业文化，一种生产方式，有一整套系统的思维方法和工具...两天的课程可能解释不清楚。能简单解释一下吗？很简单，“持续改进就是精益”！

精益是对丰田在汽车行业的模式研究的结果，是从实践中总结出来的管理哲学。但是我们很多企业不是汽车行业的。能否复制汽车行业的做法？没见过。

汽车行业，尤其是整机厂，是一个“A”厂。你的企业可能是一个“I”工厂，“V”工厂或“T”工厂。生产形式不同，商业模式不同，再加上文化差异，当然不可能照搬。所以任何企业都离不开自己的客观环境，这就需要灵活性，任何知识和技能都一样。如果缺乏灵活性，它将成为固步自封的陈科。

当然，任何一种思想也都有其基本的思维法则和灵活百变的招式。这个基本的思维法则是不能变的，而灵活的招式是要随机应变的。对于丰田的基本法则美国人写了几本书，比如《改变世界的机器》、《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》等等都有论述。但是我依然觉得还是太复杂，如果能够一句话给你说清楚，多好。所以回到开头的那句话“什么才是精益？持续改善才是精益”。任何一家企业或则组织一旦能够建立起一种“全员参与、持续改善”的基因，那么这个组织便会有可能“基业长青”。

先说《基业长青》吧。这里不得不提美国的吉姆·科林斯写的两本书《从优秀到卓越》和《基业长青》。任何有信仰的企业家都期望开创百年或千年的事业。这项事业历经百年，依然充满活力。所以，我们现在特别需要“工匠精神”来塑造百年、千年企业。

企业中很多管理者都知道精益生产管理的理论及其实践，但一旦实施，往往没有预期的效果。据调查，许多实施精益生产管理的企业往往实施精益的那些工具，如5S、TPM、QCC、TQM等。，却忽略了精益生产管理的核心:持续改进。

那么如何才能创造出一种能让企业“持续改进”的基因呢？

其实不难。正如柯林斯所说的“持续改进的飞轮”，我认为有三个关键点:一是发现问题；第二，解决问题；第三，有发现问题和解决问题的能力。建立三个支点撬动一个“持续改进的飞轮”。

先说“有可能基业长青”，因为一旦开始“持续改进”，可能是好事，也可能是坏事。好事自然不提，坏事风险一定要识别。因为方向不对，就是相反。这就是风险。所以我认为我们需要思考三句话“改变什么？换成什么？如何推动变革？”。

正确的思维和目标导向可以让你走上康庄大道。精益制作中有一个原则可以帮你想清楚，那就是“全局观”。(IE中的全局和整体的含义，TOC中的有效产出核算都是基于全局)。丰田的大野泰一先生说“丰田模式无非是IE技术在丰田的具体应用”，那么什么是IE呢？IE(工业工程)是一门工业工程，是对生产经营管理活动进行务实分析的工具。实际上，人类对客观世界的认识有两次飞跃:从感性认识到理性认识，再到用理性认识指导实践，等等。用分析工具衡量自己的现状，从全局的角度思考改进的方向，动员全员参与变革。

根据我们的众多实践，要成功实施精益生产管理，必须建立以下持续改善支撑体系：

⑴全员参与的改善提案制度

你可能第一眼就很熟悉，说我们有。我们有一个提议系统。但是，这里的改进建议不同于建议改进、合理化建议等。改进建议是在建议之前进行改进，也就是说先做，先改进，再提出建议，这和我们原来的建议制完全不同。完善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全体员工减少浪费开始。

⑵中基层的课题改善制度

每个中层干部都需要领导一个课题，这个课题叫大课题、焦点课题，大多涉及流程改进等重大方面的改进。

⑶全员的发表会制度

无论是改进建议还是重大问题，都需要公布结果，作为考核成绩的方式。发布的方式不仅仅是报告，还有实地展示。现场展示改进的成果，让参与发布的人分享改进之旅。

⑷专家、总经理、董事长的诊断制度

目前还有哪些问题？接下来你需要去哪里？这需要外部专家、总经理和董事长的指导。同时，诊断的过程也是检验上一节改善效果的过程。

⑸相关改善工具的全员精益生产培训

这是基础。不掌握改善工具就无法改善，即使掌握了也无从下手。所以，改进工具的培训是必修课，包括从新人到老员工，到促销员，从基层到领导的培训。

以上五个方面，改进建议、重大项目改进、发布、专家诊断、工具培训构成了持续改进的循环，是精益生产管理持续改进的支撑体系，是精益生产管理的制度保障。同时，精益生产管理的成功实施需要注意三点:

①领导的作用

企业的精益生产管理能否成功实施，领导者的作用是关键。高层领导和管理团队应发挥“三最”:

以最大的决心推进精益生产管理。

最大功率支持精益生产管理。

用最好的例子推动精益生产管理。

②行动迅速。

精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践和改进的过程。它需要有想法就快速行动，快速实践，用事实证明。不怕犯错误，但不允许改。

③改变你的想法。

精益管理是一个打破旧传统、旧习惯、旧做法的过程，也就是一个打破“既得利益”的变革过程。那么人就会按照习惯去反抗，那么只可能保持一个空杯子和坚决改变的态度。正如三星总裁李健熙所说，“除了妻子和孩子，其他一切都必须改变”。

精益制作不在少数的改进工具。当我们学习精益生产时，并不只是学习丰田的具体做法。关键是要学习其具体实践后的思维规律。你可以说我的国情、我的行业、我的市场、我的公司等等，但任何客观因素都不应该影响你去做“持续改进”。所以“持续改进是精益”，这是最简单的说法。