一、意识引导、培训先行
精益生产方式非常强调员工的作用。它认为，如果企业在实施精益生产的过程中只专注于精益生产的方法，那么由此带来的变化将是暂时的。一旦推动精益生产的顾问或经理离开，活动就会停止。要想取得长久的成功，必须以全体员工为中心，让他们成为实施的主体，从打破传统的管理思路开始改变他们的工作方式。改变他们的工作习惯，提高全体员工的质量意识、专业技术管理知识、操作技能水平、工作责任心和积极性，为做好精益生产提供根本保证。
精益生产模式和传统的计划推进模式是两种完全不同的生产管理模式，涉及到企业管理的方方面面。本质上，它们是一种管理变革，必然会冲击现有的工作、思维模式和某些人或群体的既得利益。为此公司在内部广泛开展了精益理念的宣传学习活动，通过各部门周会形成制度化的学习精益生产模式，组织各部门科长等现场管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工理念的转变。
二、确立组织、精心计划
当公司开始实施精益生产时，成立了精益生产组织。精益生产前期，是公司的辅助生产组织。这个制作组织包括一个“精益制作指导委员会”和两个执行团队:“素材团队”和“工序团队”。
精益生产指导委员会核心成员包括总经理、生产总监、技术总监、生产工程部、生产部、质保部、人力资源部、运营员工代表、信息系统人员，主要职责包括从实施团队涉及的部门中调动人力资源；主持定期会议，审查实施进度，审查在建项目的状况和精益生产管理方法的运行情况，根据精益生产实施小组提出的修改意见，了解和协调当前的业务做法；监督计划中重大事件的里程碑，确定维持精益生产实施进度的优先顺序；确保为指定的供应品、看板材料和逐渐增加的机器资源和劳动力资源提供资金；制定一套联络和宣传策略，确保所有员工、客户和所有供应商都能获得实施精益生产项目的预期收益。在明确各种需求的情况下，制定必要的培训计划，为计划提供资金和人员；确保公司既定的业务目标得以实现。
三、 现场改善、稳固基础
1、6S现场管理
在实施精益生产的初期，公司高度关注6S现场管理，深刻理解6S管理的精髓。在于组织，应该提供哪些必要的项目和流程，才能使工作充分发挥应有的功能；整改在于考虑工艺的合理化，具体分析每个产品的生产工艺是否合理；清洗的本质在于逐点检查确认，找到问题点；清洁在于彻底的改进。如果发现问题后没有彻底解决，就会养成忽视和敷衍的心态。素养培训和纪律，员工接受严格的培训，最后严格遵守纪律。安全在于尊重生命，消除危险，预见不安全的人和物的因素并彻底改善。实现真正的6S管理效果，为精益生产的实施奠定基础。
2、生产线布置
基于精益思想的生产线布局应具备以下特点:物流流程的一化与同步化、员工的多工多功能化、设备的整改化。公司ABC分类用于管理公司的所有客户。对于长期客户、产品需求量大、销售比例高的A类客户，安排独立的拉动式生产线，充分保证重要产品的交货期和质量。对于C类客户，考虑到压铸行业的特点，换模时间长，这类客户还是用传统的批量生产。
3、设备预防维修管理
精益单件生产流程的快速拉动需要通过设备预防性维护计划(TPM)的全面实施来保证，该计划已通过OEE(整体设备效率)考核。考虑到压铸行业容易出现模具故障，公司成立了专业的设备维护部门，对所有的模具和机械制定了预防性维护计划，定期对所有的机器和模具进行检查和维护。根据月度生产计划，对所有要启动的机器和模具进行检查，确保故障在生产前排除，避免模具或机器对交货期的影响。
4、设备布置
要充分考虑各生产环节之间的关系，在实现产能需求的基础上，尽量实现各设备单元的产能平衡，体现“精益1流程”的思想。通过重新安排公司的机器，孤岛式的生产被打破了。比如打破后处理部门、自动加工部门、硬件部门的界限，根据工序生产的需要，编制一条单元生产线。加快产品流通速度，有效减少工序在制品数量。
四、循序渐进、由神到形
精益生产方式的实施是一个渐进的过程。对于一般企业，可以采用精益管理的理念来组织生产。企业在组织实施精益管理时，不一定要照搬丰田的生产模式。应该根据企业的具体情况，用精益管理的理念和方法，循序渐进地推进，尽量用最小的整改成本达到最大的效果。这里需要仔细考虑一下我们公司的具体情况，有哪些方法和措施适合我们公司。
作为公司压铸行业的代表，结合我们自身的实际，要考虑到大型压铸机体积庞大，携带不便，运行时对其他机器设备影响大；喷涂车间需要在封闭的环境中操作，容易影响其他车间的工作环境。公司在实施精益生产改造时，只是采用了需求拉动式生产体系，设计了一些车间单元生产线，达到了精益生产的效果。
