一、公司生产管理存在的问题
1、生产效率低下
公司生产系统中，不注重多技能工的培养，在出现突发情况时，相应岗位的人手得不到及时补充，为此拖累了产品生产的进度。生产过程中，每个工位的生产是分开的，某些环节的工人完成了自己的工作任务后无所事事，而另外一些环节的工作量相对较大。且每次开工前，工人都需要到仓库去寻找自己生产需要的材料和部件，仓库管理又不科学，工人光是找材料就浪费较多时间，因此生产效率低下。
2、产品合格率低
由于设计开发、工艺技术、设备维护、品质管理、操作技能等方面存在的问题，造成产品质量的波动，其直接造成企业产品质量损失较大、客户满意度较差，严重损害了企业的信誉和形象。
3、库存大量积压
库存的大量积压，有计划的原因，也有客户的原因，其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数，层层放大投产数量，在加上设计变更、客户计划更改，日积月累，造成库存的积压。
二、公司精益生产管理改进措施
1、打造精益生产示范线
①生产节拍
产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。计算出实施连续流产品的生产节拍，为创建连续流过程中选择机器设备、设备布局作衡量指标，同时也是将顾客的需求速度体现在连续流生产单元中，让每个连续流生产单元内的工人都能够知道顾客多少时间需要一件产品。
②生产线平衡
生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。通过平衡生产线可以使每个工位的作业时间基本接近生产节拍，最合理地使用人力资源，平衡工作负荷，以实现平稳流动。
③优化车间布局
为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。
④培养多技能员工
目前TMT公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。常常造成有些员工因为无法完成工作任务要加班，另外一部分员工又因为机器故障等无事可做，形成很大的工时浪费，因而必须对员工进行多技能培训。员工掌握多个工序的技能一方面可以使连续流生产运行的流畅、高效，另一方面可以在产能需求变化或员工休假等状况出现时生产线做出及时调整而不会因为员工技能问题产生浪费。
⑤单元内物料管理
此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对以上状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。
⑥标准化作业。良好的管理基于良好的标准，标准化操作可以提高生产效率，减少失误的重复发生。制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。
2、推行目视化管理
①派工看板
主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。
②标准作业指示看板
在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。
3、供应商精益管理
①对不同类别供应商采取不同管理方式
首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进” 方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理” 方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰” 方式。
②导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力
公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。
