精益产品开发体系包括三个要素，即人、流程和技术。以丰田为例。丰田的精益产品开发体系可以为新产品的开发提出一系列流程，培养自己的工程师团队，使用最新的技术和工具。同时，丰田将这三个方面整合成一个协调发展的体系。
为了建立一个持续、顺畅的精益产品开发流程，丰田在产品开发过程中实施了“前端项目”，其核心是在设计的前期提供更多的解决方案(集中式研发模式)，而这种模式最大的优势就是可以优中选优。传统的循环开发模式是通过不断分析、修改、优化的过程来实现最终产品，这是一个不断试错的过程。
以丰田开发普锐斯混合动力车为例。接到开发混合动力汽车的任务后，总工程师带领4个汽车研发中心，用4个月时间完成了整体设计。一开始他们通过各种渠道找到80款不同的混动发动机，去掉不合理的，然后不断讨论对比，从10款减到4款，从4款减到1款，也就是现在的普锐斯发动机。后来在model 设计上，4个汽车中心生产了20个不同的设计方案，5个图纸，4个原尺寸模型，2个最佳设计，根据广泛的员工反馈修改后选出了最终的设计。
建立精益产品开发流程的另一个关键环节是标准化，即建立标准化的工作流程和检查表，保证设计流程的连续性和设计质量的可监控性，从而减少评审和检查的次数。同时，通过长期持续的改进，优化标准工作流程。丰田工程师在设计遵循的设计标准包括：
每个组件和每个工具的描述；
当前生产能力的描述；
已发生问题的解决方案；
设计过程中工程师定期更新的内容。
精益产品开发的第二步是把合适的人放在合适的岗位上，建立有效的产品开发组织。总工程师制度是丰田人事安排的核心。
总工程师应该具备三个能力，这也是丰田的标准：一是技术水平高，是一个能力过硬的总工程师，对产品有全局意识和预见性。第二，要有项目管理的能力，代表客户，了解客户的需求。第三，要有优秀的领导。
对于一个企业来说，如果需要做精益开发，公司的架构也要重组。丰田采用矩阵式组织结构。在这种架构下，团队按照功能和产品进行划分，最大程度的结合了各自的优势。比如总工程师整体负责一个汽车项目，不同的汽车有不同的总工程师，他们组成一个总工程师团队；对于各种车型，按照汽车的不同功能部件进行分组。职能部门经理，如车身、设计、发动机等。，对各职能组负责，各职能部门的工程师向部门经理汇报。
精益产品开发的第三步是用工具和技术来支持流程和人的工作。
在引进新技术方面，丰田奉行的原则是不积极倡导新技术，而是使用可靠的、经过充分测试的技术。工具和技术的意义在于支持过程，而不是驱动过程；是加强人的工作，不是代替人。
“大屋”的工程合作模式。他把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，住在一起。在这里，他们打印出产品开发状态的信息(包括数据、成本、质量、进度等各种关键问题。)并贴在墙上，方便大家查看和讨论。当他们住在同一个房间时，他们更和谐，更好地沟通，更容易做出决定，从而缩短了产品开发时间。“大房子”听起来很简单，甚至有点可笑，但它支持的是流程和人的工作，也就是正确的工具和技术。
与传统精益产品开发流程的比较
传统产品开发
精益产品开发
关注客户
关注客户和目标
把信息和结论推给别人。
根据流程要求选择信息。
前端薄弱，后端紧急灭火
加载前，形成最佳解决方案。
工作量不均衡
工作量是均匀而有规律的
快速关注一个设计，循环修改。
在设计的过程中广泛探索可行方案，选择最终方案。
