哪些精益研发管理咨询服务好，企业中精益研发管理咨询服务的案例，企业中如何开展精益研发管理。介绍了为什么有的公司研发管理没用。
研发管理改变现状
对于中国制造企业，对于完全竞争的行业:
●年人均销售额30-50万可以称之为普通公司。这个级别的公司大多处于徘徊状态，现金流紧张；
●年人均销售额100万元以上的一般可以称得上行业一流公司；对于不完全竞争的行业，年人均销售额可能达到200万以上才称得上一流公司。
●奇怪的是，年平均销售额50 ~ 100万元的公司往往处于快速发展期，可能会进入一流公司的梯队。
在管理学习领域，我们一直在总结研发管理转型的成功经验和失败教训，取得了一定的成绩，但现状不容乐观。一方面，大量高科技公司苦于公司研发管理能力不足，靠自身能力难以实现研发管理变革；另一方面，咨询公司的研发管理咨询效果并不理想。普华永道表示，研发管理协商变更的成功率不到60%。
●某大型集团公司要求某著名咨询公司实施研发管理改革，投入数千万元，建立PLM(产品生命周期管理)体系，并强制在集团公司及子公司统一推广使用，但遭到子公司强烈反对。两年后，集团公司意识到强制执行只会酿成大祸，于是向分公司发出信息，要求其根据自身情况采取行动。最终，咨询公司也没能追回几百万的咨询费。
●有一支40人的研发团队，以研发制造电子医疗器械。曾经花了100万元请一家咨询公司做IPD。咨询完成后，文件根本无法实施。项目结束后不久，就恢复了原来的做法，没有任何改进的迹象。
●某知名金融电子产品开发生产公司，在请咨询公司做IPD咨询后，觉得产品开发质量管控是个大问题，建议启动研发质量改进咨询。需要注意的是，如果不提高质量，成本和进度都得不到保证，所以公司的IPD咨询效果也很值得怀疑。
类似的案例太多了，说明研发管理改变是高危的。
为什么2 研发管理很难改变？
一方面，优秀产品的开发过程意义重大；另一方面，太多公司的管理高管对产品开发过程表示失望。他们知道很多产品生命周期延迟的具体原因，都相信从开发到上市的时间至少可以缩短1/3。但是，他们找不到研发管理改变的成功之道，还在迷茫、徘徊、观望。重要原因是研发管理变革的方法论不成熟，不太受欢迎，存在广泛的误解。
●对管理过程系统的重要作用缺乏了解
产品开发被认为是天才与灵感结合的艺术，不可能是管理。因此，企业宁愿投资改善计划、采购、生产和销售流程，避免更具决定性的研发管理变革。
●对企业文化变革的恐惧
研发管理变革需要企业文化的变革。其重点在于以市场绩效为导向的团队管理和项目的高效运作，包括快速沟通、协作和决策的变化，这必然伴随着观念的转变。企业文化的改变不是靠删单就能完成的。对企业文化变革的恐惧让很多公司退缩。
●登山的无奈
山头主义最常见的表现就是围绕个人或部门组织集团、帮派，结果就是公司或明或暗地分裂。产品开发过程是一个跨职能的过程，需要减少部门之间的壁垒，进行快速沟通、决策和协调。因为山民主义的存在有着丰厚的土壤，包括深厚的渊源、利益纠葛甚至制度漏洞，在公司内部积极消除山民主义的障碍是相当困难的。
三种典型的错误行为
公司高层领导缺乏研发管理变革的正确理念，不能把握研发管理变革成功的关键，不能正确引导研发管理变革。在这种情况下，很容易产生两种简单化和极端化的错误行为。
一个极端是激进的变革。采用激进变革的公司往往通过培训了解到最好的公司的做法，因此对此感到兴奋，于是瞄准行业内最好的公司，通过学习、模仿或调整，复制出研发管理的体系。不幸的是，这类公司发现自己投入了咨询费，但在产品开发的质量、进度和成本上却没有明显的提升。即使咨询项目结束后，也出现了严重的拒收现象，咨询项目前的做法被退回。
另一个极端，则过于保守。过于保守的公司往往害怕换管理的风险。表面上他们缺乏改变的勇气，内心却缺乏研发管理改变的把握。这样的公司固守老路，或者希望研发管理的变化可以通过日积月累的小改进来实现，这就否定了突变的可能性和必要性。我们承认也应该充分肯定随着时间的推移而改进的意义，这为研发管理变化创造了条件，但它和研发管理变化是两个性质，前者是量变，后者是质变。文化特征保守的企业，研发管理长期在低水平徘徊，往往错失良机。
为了避免在两个极端之间摇摆，我们应该放弃激进的变革和保守的想法。
