目前国内对精益的应用更多偏向于制造业企业；如何在研发流程中应用精益还没有完全推广；对于研发流程，一个充满风险的业务流程，所以不可能完全预测结果。精益怎么用，有什么好处，有哪些经验教训没有在权威的成果或著作中找到。本文通过亲身参与作者所在公司的研发流程精益系列活动，思考实践与理论的重合，用数据支持阐述作者观点，总结研发流程精益流程的一些经验教训。
1.精益工具在研发流程中的应用
笔者为外资电梯公司的研发机构服务多年，如何快速准确地满足客户需求一直是研发流程的一大挑战。从2008年开始，作者所在的公司对研发流程提出了精益的要求，从2008年初到2010年底的三年时间里，对精益 研发流程进行了有效的改进。通过电梯研发流程的精益实践与实践将精益工具之一的价值流图分析(VSM)应用于研发流程，缩短了研发周期，消除了流程浪费，大大提高了研发结果的质量。在这个过程中，价值流图分析(VSM)是一个贯穿整个过程的工具，可以说是精益过程的精髓，但也由于篇幅的限制，本文重点介绍这个工具的应用。同时，由于精益概念在生产上的应用已经相当成熟，并且有很多相关的作品和文章，下面省略制造工艺的精益。文中提到的流程相当于狭义的价值流——为客户创造价值的一系列业务操作，流程的层级仅限于上门层级。不再阐述基础数据采集系统等精益应用的几个必要条件。
2.管理转型前研发流程现状
精益进程前研发进程现状:笔者总结了2008年初研发进程的现状，以下是一些典型表现及其原因:
首先，参与研发的工程师为不止一个项目或价值流工作。他承担的多个任务(可能是多个项目的相同任务，也可能是多个项目的不同任务)复杂程度不同，多个任务相互影响。不同的复杂度带来相应的不同处理时间和完成质量，导致完成任务的研发工程师无法准确规划，计划无法准确执行。其次，研发工艺工作批次存在不确定性。原因多种多样:定期召开管理次会议，布置研发项任务，时间长短不一——而不是定量召开；研发施工图审查过程中，定期(如每月月底、每个周末)或不定量发生；管理信息系统发布/交付信息(图纸、文件、通知和变更等)。)定期，而不是定量。
第三，研发流程本身传递的信息质量很低，形成了后面的重复工作周期，在之前的概念中，这个周期的存在是理所当然的。
这种工作周期增加了研发流程的不可预测性，在应用VSM时也很难描述这种工作周期。还有一些，比如管理层不切实际的任务分配导致工作量超出资源能力，研发团队成员往往不遵循标准的工作流程，喜欢自己动手，以及研发行为所在行业的特殊性(比如电梯是特殊设备，有一系列安全要求)。上述差异用价值流程图和不同的L/T、P/T和CA%来描述。2008年初，作者所在机构平均研发流程周期(L/T)约为13个月，研发的一次性通过率(CA%)约为5%(不考虑周期)。
3.研发流程的浪费表现
价值流图分析(VSM)的应用依赖于同时识别浪费和应用精益原则，因此自2008年以来，精益实践侧重于定义研发过程的浪费和精益原则。作者总结的8种废物对应的研发工艺性能如下:
生产过度:在研发过程中，产品性能超过客户需求，或者在不必要的阶段过早产生设计结果。
等待:在研发流程中，典型的例子有等待审批、等待资源分配、等待客户需求、等待系统响应时间、等待上游步骤结果的交付。
人员/技能不正确:表现为授权不足，管理级干预，无知识共享，供应商/上游未及时纳入研发活动，制造商/下游未及时纳入研发活动。
缺陷产品:设计错误，产品变更/重量设计由缺陷引起，对客户需求的误解，信息不完整。
库存:待处理单据，批量处理行为，设计发布-大量图纸和单据，设计数据管理范围超限。
无价值的过程步骤:过多的工作副本、重复的报告、重复的信息填充、重复的设计-不参考现有成果和一些研发支持活动。
物资运输:重复发邮件、研发人员工作交接、物资发放流转——如需多方审批等。
人员流动:在研发流程中，主要是指在办公和出差中的流动。
4.研发进程中的精益
同时，为了给精益在研发过程中的应用奠定基础，根据反复的讨论和尝试，总结出研发过程的精益原则有四点:
第一，知识共享。知识共享明确地将研发过程分为两个活动:旧设计的重用和新设计的创建。根据笔者所在电梯行业的情况，旧设计的复用占一个新产品的50%~80%，节省了大量的时间和资源，有助于我们集中精力打造新设计。
知识共享的要求也是基于基础信息系统。只有系统地记录经验教训和管理设计成果，才能在研发项目组之间有效地共享共同的设计和交流经验。
第二，平行步骤。并行步骤与流程图中的顺序步骤明显不同，在实际操作中会使研发活动事件管理更加复杂，但其好处是显而易见的。比如很多时候，并发的步骤会节省时间，同时工作步骤不会相互分离，会边做边收集信息。如果有任何问题，可以在过程中进行比较和纠正，而无需等待所有工作完成。
第三，控制和管理工作周期。研发流程的一个固有特征是重复的工作周期。前面说过，要扭转这种局面，从思想上让研发参与者明白这个循环是有害的。在研发流程的持续改进中，通过培训、设计数据模板、结果检查表、自动化设计工具的应用等一系列手段，不断完善标准作业指导书，缩短工作周期。
第四，嵌入式过程质量控制。主要是上下游工作的自检互检。这种自检互检应该随结果而发生，这取决于研发流程的标准化。一些自检互检项目来自历史经验教训的总结。
5.价值流程图分析小组讨论会的实施方法
与此平行的是价值流程图分析的具体应用——VSM工作坊。
典型价值流程图研讨会一般持续2~3个完整工作日，交付成果有三个:现状图、愿景图、实施方案，是价值流程图的三个重要组成部分。以下是我公司研发流程实例简介:
首先是状态图。状态图表示价值流的当前状态。状态图的绘制依赖于一线研发人员的共同参与，按照价值流图发生的层级进行数据采集。
绘制现状图的步骤需要所有一线研发人员共同努力，总结当前研发流程的实际情况，一说一说；然后，统一确定这些步骤的顺序、并发或发生；最后，根据基础信息系统的数据，定量描述了作业的持续时间、质量、各作业步骤之间的延迟、资源占用、总工作时间与净工作时间的比率等。状态图中的所有价值流步骤。
第二，视觉地图。愿景图表达了未来(典型的6~9个月)的预期价值流状态。愿景图的绘制取决于区分状态图的浪费和精益原则在价值流中的应用。消除状态图的浪费，有利于节省价值流的成本和响应时间，提高质量。应用精益原则可以系统地提高过程能力(通常称为生产中的CP和Cpk)。
视觉地图最终状态的确定是各方面平衡的结果，包括:客户需求；统计基础数据系统信息(历史最佳性能值、合理改进空间等。);管理级的意志和主观要求；研发一线人员认可的最佳改进可能性；文中提到的精益原则；通过消除本文中列出的浪费而实现的改进。
三是实施方案。这三大成果的交付依赖于基础数据体系、管理层支撑、VSM工具的应用以及精益流程的创造性思维。经过3年的精益工艺实践，我公司的研发工艺周期(L/T)到2010年底缩短到11个月。
6.结论
由于研发流程相对于生产流程的特殊性，在应用价值流图工具(VSM)的过程中需要一些创造性的应用方法。比如研发流程中生产领域8种废物如何定义和计量，笔者的结合仅限于公司内部实践；应用于生产的精益原理不适用于研发过程。研发流程有哪些精益原则需要研究，作者的总结只是一砖一瓦引玉。可以预见，根据各公司的不同情况，改革的实施过程会有很大的不同。希望本文作者微薄的评论能给读者一些好处，在精益的道路上少走弯路。
