数字化转型通常需要整个组织的思维、流程和行为发生重大转变。这很难--尤其是在扩展和维持转型方面。不可避免地会发生文化转变，尤其是当您考虑到所有移动部分时：软件交付团队、产品所有者、多个业务线。幸运的是，有一些有效的方法可以推动和支持这种转变：
项目到产品的转换利用了组织内的DevOps和敏捷实践，如果没有这些实践，就很难实现基于产品的组织所要求的灵活性。这两种方法的基石都是委托从事这项工作的人了解最佳行动方案--这在某种程度上分散了决策权。但在使用自上而下方法的传统组织中，这可能令人望而生畏。这种变化感觉就像从自行车上取下辅助轮。因此，行为可能需要一段时间才能融入文化。
任何更改都可以在小团队中以小规模轻松实施。但要在整个组织中实施它还需要更多的时间。就像盲人把大象解释为蛇、墙、绳子的故事；个人经验在小范围内都是准确的，但能够将其外推到整体对于看大局很重要。这就是系统思维的用武之地：从概念验证和较小的团队实验中吸取教训，并应用人员、流程和结构的视角来实施和扩展变化。
人们建立组织并决定组织的文化。难怪人是精益中的4P之一；敏捷和DevOps也非常关注人。因此，不将它们置于此旅程的中心位置是错误的。
为了促进行为改变，重要的是提供促进、重视和奖励正确行为的支持结构。例如，在以产品为主导的组织中，个人绩效薪酬可能会适得其反，因为协作和团队/价值流绩效是最终目标。领导力不仅需要为团队提供失败和恢复的心理安全感，还需要提供学习机会，使团队能够发展必要的技能，踏上新的征程。
庆祝小胜利很重要。团队经历变革并谈论他们的旅程的故事远比墙上的计划更有力量。每个组织都因其人员和流程而独特，转型之路也是如此。这是他们自己的故事，可以书写和催化，并激励更多的员工加入其中。
IT 与业务甚至非 IT 团队之间长期存在分歧的一个原因是语言上的分歧。组织内的每个 IT 产品都是不同的，并且运作方式也不同，因此代表一个产品价值流当前状态的指标可能与另一个产品价值流截然不同。这可能使多个产品价值流的组合报告成为理解和解释的挑战--尤其是对于研究成本、价值、收入、质量等概念的企业而言。
天行健精益生产顾问表示：通过在所有IT产品中使用通用语言，IT部门可以与业务部门密切合作，构建更好地服务于组织最终客户的产品。
