现在，家庭用的铝制沟槽大多是采用接单生产，先把材料带到工作现场（家庭），然后在现场裁切长度、量制末端盖套、安装沟槽。某地区一家工厂生产安装铝制沟槽，他们所使用的大量材料是上漆的铝卷。这些铝卷并不是复杂的材料，不过沟槽有各种不同的宽度、长度、颜色，并且以不同的箱子包装，这视客户需要而定。
这家公司原本采取接单生产模式，几乎都是准时送货，但是取得原材料、安排作业、生产产品、把最终成品送到仓库，以及从10多个区域取出要递送的产品等流程却可说是混乱无章。到处都可见存货，但工厂却经常在接获订单后发生短缺重要材料的情形。对大型客户需求突然增加而需要紧急送货的成本愈来愈高，工厂又经常增雇人手后又裁员。此工厂的另一大问题是季节性的需求波动。有一些大型的仓库型客户在春季与夏初大量进货（铝制沟槽），其他季节的需求则是显著下滑。因此，总是需要在需求高峰期增雇大量的临时员工。
这家工厂于是聘请了一位在天行健管理公司有着多年工作经验的顾问。这位顾问提出了让工厂难以置信的诊断与建议：若工厂能选择某些产品建立一些存货，整个操作流程将会变得更精益。这等于是选择性的增加一些浪费，但工厂方面接受了这位顾问的建议。
这位顾问知道最终产品存货并非只有1种，而是4种：
①真正百分之百接单生产的产品，必须摆在待命区以便立即装上卡车；
②此工厂知道一到春季与夏初就会有需求量大增的产品，应该在整车间稳定的生产，以累积应付旺季的缓冲存货；
③安全存货，亦即存货，是用以应付意外的产品需求增加，这种需求增加并非季节性的波动，而是顾客需求的突然增加；
④缓冲性存货，用以应付工厂或设备停转的情况，使顾客在故障机器停转而维修之际，仍然得以继续获得产品供给，这种情况是工厂自身造成的变异。
在此顾问的建议下，这4种存货分别储存在工厂的不同区域，使每位员工都能清楚看到每一类存货还剩下多少。
工厂使用看板管理制度来补充存货（生产线上以卡片通知补货）。例如：存货最多的是应付旺季需求的缓冲存货，这些存货是在淡季时建立的，存货量在即将进入需求量最强的春季之前达到最高水平。工厂预先拟定季节性缓冲存货量，生产小组根据此预估量，使用看板来控制生产，只需达到此预定存货水准的产量即可。存货的控制就像在一条晒衣绳上悬挂着一年的每个月份，例如根据该年整年的既定产量，标示8月应该完成多少产量，倘若8月累积的存货量超出了预定应该达到的存货量，就代表有超额存货的问题需要解决。
在看板制度中，信息传递始于顾客订单，然后再流向后面的操作阶段。在这家公司，最后的裁剪与包装小组（采取“一个流”）必须接单生产顾客所需的产品。但是，当这些订单量很低时，员工并不是坐着清闲而无所事事，他们可以继续生产以建立旺季缓冲存货，或是补充突发性顾客需求增加的安全存货，或是补充为应付生产设备发生故障而维修的缓冲性存货。需要补充的季节性存货、安全存货及缓冲性存货以看板卡片标示，由一位规划员负责把这些看板卡片整理成一个便于查看的日程表，称之为生产均衡化表格。每一项产品的生产均衡化表格把生产均衡化，注明早上8点、8点10分、8点20分……该生产什么。看板卡片被置于狭长盒子内，然后递送至生产小组，告诉生产小组该生产什么，并使生产小组据此调整生产速度。当生产小组使用了某材料（例如上漆的铝制品）时，就会递送看板通知前面的作业单位再制造该材料。换句话说，此公司所有流程采用拉式制度，直至供货商（例如漆料供货商）。
在这位专家的建议下，工厂还进行了其他种种改进措施，包括把工作程序标准化、缩短生产线切换时间、建立探测与解决错误的机制。这一切努力的结果使整个工厂的产品生产流程变得非常顺畅。此外，工厂的绩效取得了令人难以置信的提高，制造产品的前置期缩短了40%，生产线切换时间缩短了70%，上了漆的制品存货减少了40%，过时存货减少了60%，准时送货率几乎达到100%。
（本案例来自天行健咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
