企业如何成功实施六西格玛管理目前来说，中国的外企特别是世界五百强企业是实施六西格玛管理最好的也是最成功的企业，其中的代表者有霍尼韦尔公司，杜邦公司等。下面以某高性能涂料公司的一些实践模式来探讨成功实施六西格玛管理的关键要素。
实施六西格玛管理成功的企业无一例外的在以下方面做得都比较成功：
一、确定战略蓝图(Master Plan)
描绘出公司的三年或五年计划。做好不同年度计划的推行战略定位，如GE在1995年推行六西格玛时明确地将前两年的发展定位在生产率方面，而1997的六西格玛重点放在推行产品设计方面，1998年则放在客户改进方面。参考GE六西格玛的发展阶段，他们过去是在公司自己做，2001年开始对供应商做，把一级、二级供应商整合工作完成之后，GE目前的重点是对客户培训和应用六西格玛，效果相当好。
一旦建立了战略规划，就会指导自己的工作。而如何执行六西格玛项目则是一个战术问题。可以说战略不成功则整场六西格玛战役必然会失败。当然如果没有战略，则必然会变成盲人摸象，就远无法走向顶峰。
二、建立完整的标准化六西格玛管理体系
要让导入六西格玛的企业能成功运行其流程，需将六西格玛管理纳入公司的整体管理体系中，成为与质量管理体系与环境管理体系并存的控制体系，其管理程序、作业指导书、表单均能从公司文件控制系统中获得。将六西格玛改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入质量手册及程序、指导文件中，将六西格理念、文化等相关内容融入手册的相关章节。
六西格玛管理文件进入公司的文件控制系统，管理文件须明确整个六西格玛在公司的管理流程。从项目的选择与评估，启动与实施，监控与沟通协调，项目完成与分享移交，项目要点的标准化推行、奖励等一系列过程做完整描述。同时做到与公司其它改进体系如精益体系、卓越绩效管理模式、全面质量管理等的整合。
下面以该高性能涂料公司的六西格玛的管理实践模式为例加以说明：
1、项目的选定。
某高性能涂料公司有完备的六西格玛管理流程，明确规定了六西格玛的选择范围涉及健康安全环保，生产力，交付，质量，士气满意度，成本等方面。
管理体系规定项目通过小组集中会议的形式分析选定：通过分析各项劣质运营成本，工厂存在的浪费，实际KPI与目标的差距，运营指标与标杆的差异等产生一系列有价值的项目。避免大而空的项目与目前无法实施的项目。同时也避免稍加分析即能找出对策的项目进入六西格玛项目的行列。保证所选的项目对工厂很必要或是长期存在急需解决的问题。在项目的选择上做到前期有安全与质量评估，不致在项目后期阶段受此类问题的困扰而致项目夭折。
为了保证选定的项目能按时保质保量的完成，在员工年初的工作目标设定时加入须按时完成选定的六西格玛项目这项，并作为年终绩效评定(KPI)和将来晋升考量的一个重要依据。
下面是该高性能涂料公司确定六西格玛实施过程中项目选择来源方向的实践：
①策划项目选择的标准程序，包括定义选择过程及涉及到的部门。
②数据收集阶段：分由生产部门，供应链部门，设备维修部门，技术部门等收集本部门相关损失浪费数据。收集数据的类别经过策划确认：包括COPQ的情况，部门KPI的情况，各项稽核审查的数据情况，设备OEE与维修费用，产品合格率，生产周期情况，交货情况，各项库存，客诉等。而损失浪费的数据收集范围则集中在物料损失，时间损失，能源损失，空间损失等方面。通过统计数据的收集分析来确定重点关注区域。
③根据收集的数据，分部门召开研讨会议作分析，共同找出改善机会。最后各部门领导在集中会议上作部门损失浪费陈述，总结集体分析结果，展示共同选择的改进机会方向。
④集中会议上确定选定项目的负责人员，分配相应资源与确定时间点。
⑤实施阶段：集中资源对关键项目进行攻关。
众所周知，六西格玛项目的选择好与坏直接关系到项目成功与否。有统计资料显示50％左右不成功的六西格玛项目是由于选择失误引起，所以项目的选择过程是至关重要的一步，既要是选择企业急需改善的地方，同时又要评估项目实施的可行性。即要注意三个原则：
（1）是项目可操作，
（2）是项目实施有意义，
（3）是投入与收益合乎期望。
项目选题很重要但目前无技术能力或资源实施也是枉然，稍加分析即能改善的项目也不应选为六西格玛项目，项目投入多于项目收益的项目坚决不予考虑。
该高性能涂料公司在选定的项目评估时还同时按下面两个方面作先期控制：
（1）是评估项目的实施是否会带来安全问题。
（2）是评估选定的项目是否会引起质量方面的问题。
选定的项目按项目实施的难易程度与项目的贡献程度作实施优先度的排序，最后优先实施的项目都是项目实施相对不会太困难，同时项目又具有较高的贡献度的项目。
2、项目启动会议的召开。
管理标准规定项目的启动需要安排正式的启动会议，项目涉及到部门负责人，项目负责人，项目赞助人员及六西格玛的管理负责人员以及账务人员均需到场。会议的目的是公示该项目正式启动，涉及到的相关人员需在相关文件上签字表示同意此项目。此外在会议上会与账务人员一同确认将来项目收益的计算公式。所有的项目描述与项目完成衡量指标及账务计算公式会在一页文件中体现并保存起来。
3、项目的过程监控。
文件规定各项目负责人员需要每月召开至少一次的项目协调总结会议并通过电子邮件发送会议纪要。参与项目会议的情况则记入个人KPI考核内容。而全厂的六西格玛项目的每月进行状况(当月逾期的项目比例)则纳入六西格玛项目管理负责人的KPI考核内容。每个项目负责人都有义务保证自己的项目按时进行，这项要求是写入个人的年度KPI内容的。
为了保证工厂开展的几十个六西格玛项目均能按预定目标开展，六西格玛管理人员每月召开项目通报会议，出席的人员为各部门的负责人。会议会跟踪每个项目的进展状况，通过甘特图等工具目视化展示。同时回顾月度项目实际收益与年初设定对比，月份累计的项目收益与年度项目预计的累计收益对比，这样能更好的了解项目推行的状况与分析差距和拿出对策，从而更好的监控项目的落实进度。
六西格玛项目的收益分为硬收益与软收益两种。硬收益是必须有明确账务收益的项目，项目的收益公式在项目选定阶段加以确定，账务人员同时到场确认计算方式。项目的完成收益亦需经过账务人员的确认。软收益项目为项目很重要但很难用现金收益来界定的项目。二者的比例一般是70％：3O％。
4、项目的完成会议。
在项目的完成时会要求项目负责人召开项目结束总结会议，目的是公示项目已正式改进完成，移交相关部门，相关部门的负责人(如生产线的主管)需签字确认。确认有两个目的：一是确认该项目确已改善，二是保证本部门会保持改善成果，做到结果维持。这样做的好处是避免项目完成一段时间后又恶化回到从前，导致项目的成果无法体现，同样签字的文件与该项目的完整报告需存档以作为项目已完成的佐证之一。项目的收益会从项目正式完成开始计算，通常计算持续一年的收益。
5、优秀项目的分享与年终优秀项目的评选。
作为员工自我实现的需要，该公司很重视六西格玛项目的分享工作，通过分享使项目负责人实现了其个人价值的自我满足，同时又可以从他人的评价中找出个人的不足之处，从而可以在今后的项目中加以改良。而其它人则可以通过此项目的分享得到启示，从而对公司的整体六西格玛文化的提升起到很大的促进作用。优秀项目还通过看板展示的形式放置于员工经常经过的食堂处，以起到全厂宣传的作用。
为了更好地激励员工参与六西格玛的过程，该公司还设立了详尽的项目奖励流程。所有当年度完成的项目参与评选。评选的角度会从账务硬性收益，创新程度，项目的重要程度等方面进行评选。所有产生硬性收益的项目还从收益中提取10％的收益(上限不超过5000元)用来奖励项目负责人与项目团队。
6、六西格玛管理的成熟度评价。
为了更好地了解六西格玛管理在企业中推行到什么阶段，成熟度评价非常有必要。公司采用雷达图的形式来评估六西格玛管理的实施成熟度，评价六西格玛管理在持续改善、制造成本节约、组织设计、3-5年战略计划、可视化管理、标准化工作等方面的成熟度(利用平衡计分卡的原则)，可以很方便的找出薄弱环节与今后的努力方向。
三、以人为本，持之以恒的精神
为了鼓励更多的员工走上六西格玛之路，该公司每年安排一部分公司员工参加六西格玛培训。同时培训的方向也向实用方向转变，而不是一味的培训高深的统计学概念与公式，也不是仅仅传授六西格玛工具。工具本身不会带来改进效果，这些工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案，要想取得改进和提高，只有靠人们的工作才行。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变。改进工作的每一步都会面临挑战。而最大的挑战便来自于变革人们的观念和行为方式，改变人们在认识上已经“习以为常”的东西。所以对学员进行变革沟通与促进能力培训是六西格培训中一个比较重要的内容。提高学员的变革意识与倡导变革的能力是比掌握更多统计工具更为重要的东西。另外注意培训时使用成功的六西格玛项目所起展示的作用不可小估，如果展示的项目直接来源于本公司的改进实践则更具有强大的说明力。
六西格玛管理人员要做专职管理，这样才能保证高效的推进。很多的中国企业为了精简人员目的喜欢搞兼职管理，那自然效果打了一个大的折扣。在选择六西格玛管理者时要注意选取优秀人员，而不是选取可有可无的人员或能力欠缺的人员。
优秀的公司目前已做到极高的参与率，GE公司目前所有的业务领导人均为黑带冠军，黑带大师500人，黑带5000人，绿带100000人。与六西格玛相关的人员占到100％。在这方面中国的企业还有很大的差距。差距不仅体现在六西格玛管理推进的历史，还体现在参与人员数量上的差距。在中国文化背景下员工的参与对六西格玛的实施成功有重要的影响，因此企业在导入六西格玛时切不可忽视它的作用，要注意发挥他们的积极性与主观能动性，使他们成为企业实施六西格玛的彻底拥护者。
如何让六西格玛管理的哲学与思维融入企业文化，这是一个需要长期努力的工作。只有形成文化才能持久。中国企业实施六西格玛管理战略的最大困难便来自于企业文化，企业的高层领导要认识到管理方法的改进不只是下属的事，只有高层领导的承诺与积极参与才能使这项战役走向成功。
综上所述，要成功地在中国的企业中实施六西格玛管理，需要参考成功企业的推行模式加以研究推广与复制。相比于中国本土企业，外资企业有较长的六西格玛推进历史，其完善的推行经验值得借鉴。但同时需要考虑到中国的国情，需要加以变通，要持之以恒、以人为本，才能走出具有中国特色的六西格玛管理之路。
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