一、推行方法
可以按“先主业推进，再全面推广”的方针，首先选取己形成主业的军工、民船、桥梁等产品推进精益生产管理，按照各主业产品纲领性生产能力，理清生产线，分析现状，找出阻碍生产正常运行的问题，制定解决对策和措施，建立和优化期量标准，规范工艺流程、生产流程和管理流程，消除业务流程上多余的环节，去掉浪费，降低成本，缩短生产周期，实现按合同履约，进而形成一套完整的精益生产管理办法，全面推行精益生产管理。
二、推行目标
通过对军工、民船、桥梁等主业产品按精益化生产要求，建立和完善产品制造期量标准、业务流程、管理制度，规范作业，实现精益生产管理，保证产品制造准时、有序、按节拍进行，消除浪费，节约成本，实现按合同履约。
三、实施具体步骤和方法
1、清理军工、民船、桥梁等主业产品制造流程和管理业务流程
一）清理流程，分析现状。
1、制造流程清理
按主业产品生产线清理制造主流程现状，主业务流程包括合同签订、产品实现策划、生产技术准备、材料采购、运输、来料检验、存储、搬运、部件(分段制造)、上船台、下水、检验和返工、过程等待、成品库存、航行试验、交船等各个过程。
按部件产品清理各中间产品制造流程现状，如分段制造流程现状，管子加工制造流程现状，桥梁底面板单元制造流程现状，中间产品制造流程包括上道工序接受、备料、运输、来料检验、存储、搬运、施工、检验和返工、过程等待、向下道工序交付等各个过程。
2、管理业务流程清理
按军工、民船、桥梁，开展管理业务流程清理，计划管理流程、技术管理流程、物资管理流程、质量管理流程现状。技术管理清理生产设计流程、工艺技术流程、现场技术服务管理流程、技术问题处理流程等等。
二)开展价值流分析，找出制造流程和管理流程中无效作业和影响产品制造进度、质量、成本的问题和瓶颈。
组织各单位对制造流程和业务管理流程开展调查研究，按照流程在运行过程中是否有效，是否产生价值为标准进行价值分析，找出业务流程中影响生产进度、质量和安全的问题。
1．制造流程中的每个环节的运行过程是否无效或多余，生产线是不是最短。
2．各生产线上的资源配置是否合理，公共资源的使用安排是否混乱。
3．管理流程
计划管理流程是否清晰，计划编制的科学性、稳定性和有效性，计划的可操性，执行是否有效力，检查监督检查和考核是否严格、有效。
技术管理流程是否清晰，跨单位、跨部门之间的分工、职责、接口是否明确；内部职责、分工是否明确；设计是否建立期量标准，是否合理；制造工艺流程是否合理和最优，生产设计与工艺技术能不能有机结合等等，围绕生产周期、节点开展分析和研究，找出无效作业和瓶颈。
物资保障管理流程是否清晰，采购是否受控，采购质量进度、成本、周期等各方面进行分析。
资源配置是否合理，按人、机、料、法、环、测等要素，对照现状和各主业产品纲领性能力要求进行资源分析，能否满足生产、管理要求。
三)制订措施，组织整改，完善流程
军船、水面船、桥梁各主业单位，要对照2015年纲领性生产能力要求，针对调查研究发现的问题，制订整改措施和方案，要注重于消除无效时间，优化生产流程，减少中间环节无效和浪费，从各个方面提高工作效率，缩短制造周期。
1．优化制造流程，完善主业产品生产线。
针对现场分析调研过程中查找出的问题，按军工水面船舶、桥梁各主业纲领生产能力要求，改进制造流程，按制造流程优化生产线，新的生产线力求达到短、平、快，创造无中断、无绕道、无等待、无回流的精益生产线。
如军工产品，对下料加工、T型肋骨制造、小壳圈和平面隔壁制造、耐压分段和耐压液舱制造、非耐压结构制造、上层建筑制造、管子加工制造、涂装、船台资源及船台建造、内装、绝缘和消声瓦敷设、系泊试验、潜艇渡航、航行试验、自制设备制造等，通过能力分析和评估，针对工序中影响生产进度、质量和安全的主要问题和瓶颈，制定改进措施、解决办法，优化重组生产线。
水面船舶和桥梁同样对照制造流程进行优化改进生产线。
2．优化管理业务流程
针对人力资源管理、生产计划管理、工艺技术管理、物资保障管理、质量管理和现场作业管理等调研过程中查找出的问题，按军工水面船舶、桥梁各主业纲领生产能力要求，改进业务管理流程，理清业务管理的工作职责、工作界面、接口。
组织各单位按军工、水面船舶、桥梁各主业纲领性产能要求，按工种能力进行人力资源分析，按需求完成人力资源配置。
达到技术管理方面，推行精确设计， 生产设计与工艺技术设计有机结合，推进三维设计的深度和广度；开展工艺技术反馈活动，如军工产品系统性地解决批量产品的同样或相似问题。设计标准化、现场技术服务及时；
3．完善资源配置
组织相关单位按生产能力分析报告，做好区域、工位生产资源配置，使各工序生产能力、生产节拍与公司发展愿景、总体制造能力相配称。
4．完善管理制度
完善生产技术管理体制。建立责权一致，确保其顺利运转，达到以下目标：
①高层能宏观控制， 中、基层组织能协同作业、严格执行；
②生产计划服从于合同要求，合同要求服从于市场需求；
③有利于生产现场和公司管理整体优化，有利于贯彻标准作业，提高产品质量， 降低成本。实
施精益的物资管理，理清物流管理流程，从物流的各个环节入手，搭建高效的物流系统，从而实现以缩短生产周期为主要目的，按整个价值流确定采购、供应和配送产品的步骤和活动，创造无中断、无绕道、无等待的有效活动流，为生产服务，不断消除浪费，保障生产及时顺利进行。
推行精品工程管理，理清质量管理流程， 明确质量管控上作方法，消除过程中的等待、延迟等无效活动，加快质量管理在生产管控过程中的进程，全体员人通过团队合作，全员参与，强化质量责任感，实现产品“一次做好、一次做对、一次做到位”，达到既提高产品质量，又大大缩短生产周期的目的。
四)建立和完善作业期量标准和工作标准，实现生产管理标准化、规范化
建立和完善作业期量标准，缩短无效时间，减少中间环节无效时间。
组织相关单位编制军工产品、水面船舶、桥梁等主业产品的各制造主流程、次流程编制作业期量标准，特别是典型中间产品制造周期标准、船台／船坞搭载期量标准，系泊试验期标准、船舶试验及交付期量标准等等，桥面节段制造、工地吊装、焊接期量标准。
组织军工、水面船舶、桥梁等主业相关单位编制军工产品、水面船舶、桥梁等主业产品的物资采购和保障管理标准，设计周期标准，技术服务工作标准等，为公司实现规范管理创造条件。
五)建立稳定的生产计划管理，推行“拉动式”计划管理模式，实现均衡、节拍式生产
1．建立稳定的计划管理制度。公司一级计划编制完成后，不得随意改动，计划的变化会直接带来成本、周期和质量的无序，造成大量浪费、错误、多余生产和内部管理的混乱。计划的变化必须得到业主的认可和内部审查认可。
2．建立计划管理、控制的标准化模块。在军工、水面船舶、桥梁等主业产品上，建立生产计划管理和控制的标准化模块，包括管理类表格形式标准化、生产计划项目标准化、计划考核细则标准化、生产动态信息流通标准化等等，通过标准化工作， 固化精益生产模式。
3．推行“拉动式”计划管理模式，按照合同要求制定一级生产计划、准备保障计划，各责任单位的计划以一级计划按任务分解目标为依据，编制从后向前、由下而上的拉动式生产计划。由后道工序向前道工序提出需求计划，然后由前道工序严格按照后道工序需求，及时化生产、准时性生产，不提前、也不拖后地安排生产，保证按期实现。
4．强化计划编制管理，编制计划力求科学、精细、完整。大中小日程生产计划与保障计划、作业计划实现有机结合。分段搭载计划和分段制造计划、车间作业计划、准备计划和劳动力计划、生产部门进行综合平衡，做到作业计划和准备计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一；汇总成公司的年度和月度生产计划。严格按照生产过程中的关键资源物流通过能力，来平衡和均匀好生产节拍，让生产更加流畅。
5．强化作业现场管理，围绕合同要求和节点安排，严格检查与考核制度。精益生产强调及时性、准点性，也强调柔性，现场的生产管理人员在现场生产管理方面要把区域化管理和单项产品管理进行了有机结合，促使管理人员在生产管理、协调过程中不仅仅停留在管理的片面或问题的片面，而是通过对全流程的管理上，一方面紧盯上、下衔接，另一方面查找衔接的问题所在，通过这种机制，持续改进精益生产模式。
六)强化“6S”管理，推行“看板”管理
1．6S管理是提升现场管理水平重要步骤，也是开展精益生产管理的第一步。公司将强化定置管理和看板管理，改善生产现场面貌，确保空间有效利用，创造明朗、有序的工作环境，减少各种“寻找”的时间，提高效率，最终达到全体员工遵守规定习惯和不断提高职业素养的目的。
2．所有涉及生产的计划部门、生产现场，推行现场目视化管理，让计划管理人员、操作人员了解与其工作相关的全部信息，包括计划要求、工艺方法、操作要领、待施工产品，使工作内容及要求、方法一目了然，便于生产按期顺利实施。
四、推进精益生产的有关要求
一)、加强领导，全员参与
在公司领导的统一指挥下，首先，各子公司／部成立相应的精益生产推进工作组，带动本部门开展精益生产工作；其次，三级领导都必须能自觉担当推进实施的骨干和中坚，坚决带头执行各项管理制度和要求；再次，全体员工自觉参与，企业实施精益管理如果没有全员参与，就无法达到预期的效果，也不可能形成企业长久的竞争能力。
二)、全面宣贯、学习精益生产思想，营造精益生产企业文化，推动全体员工参与精益生产工作
在推行精益生产的整个过程中，开展精益生产宣传学习活动，研究探讨精益生产的核心精髓，促使全体员工的生产管理理念发生变化。
精益生产方式是一项严密复杂的系统工程，它将多种管理技术和方法综合配套应用于现场，并强调发挥其整体功能作用，从而达到以最少的投入实现最大产出的目的。公司各级人员首先要更新观念，提高认识，改变在原管理基础上和客观环境里形成的根深蒂固的观念和意识。在学习接受精益生产新概念的同时应将这些新概念、新技术运用于生产管理实践中。在推行精益生产模式的不同阶段，企业可聘请专家，对各级人员分别进行不同培训，同时组织项目小组到有关企业进行考察交流，加深对精益生产模式的理性和感性认识。
三)加强精益管理与其他先进管理技术的结合
1) 做好精益生产与精细化管理、精确设计、精度造船、精品工程相结合。
公司推进精益生产就是为了理顺生产流程 消除各种浪费，降低成本、缩短周期，保证合同按期履约。“五精”管理的目的就是要在公司船舶、桥梁等主业建造和各项管理上实现标准化、规范化，五精之间相辅相成，互相支持，互相提高。
2) 精益生产与信息技术的结合
精益生产模式要利用信息技术保持和增强精益生产管理模式，在企业内建立看板计划、数据采集的系统。实现信息技术与精益生产的有机结合。要让信息数据集成性、共享性与看板的实时拉动性有机的结合。
(1)实行信息技术与精益生产的适度分工。让信息侧重于计划决策层面，而让精益生产侧重具体执行层面上。信息侧重于产成品的短中长期的计划执行，精益侧重于实时动态操作层面执行与调整。
(2)让信息侧重于物流信息流数量上的收集统计分析，实现与工作流流程的有机结合。让精益侧重于整个供应链物流在时间上的平准性。
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