现在市场在向多元化、个性化方向拓展，尤其是在产品周期上。在大规模经济发展模式下，越来越多的产品进入买方市场。但小型加工制造企业存在科技水平低、结构松散、经济管理类专业人才缺乏等诸多问题。此外，原材料和劳动力成本的上升使其在同行业水平中的市场竞争力较弱，已不能满足规模化、国际化和高科技的发展趋势。实现“精益 生产”的提升有多种方式。你可以考虑从成本和价值流来改进你的产品开发流程和管理流程。
A公司是一种新型企业，基本遵循大规模生产模式，更多依靠廉价劳动力创造价值而不是通过其他方式竞争。普遍存在生产计划不合理、计划交货率低、交货周期长、流水线平衡率低等问题。特别是在处理客户需求的多变性时，由于市场预测的准确率低，半成品库存的种类和客户的实际需求之间总是有很大的差距，包装过程的生产效率不高，无法满足客户的要求。
以A公司的产品B为目标，其设计产能为258s/套，日产量为110套。价值流状态图的实际检测过程表明:
小泵头预装时间487.4秒，三个人同时操作，过程节拍162.5秒。考虑到小泵头设备工艺复杂，返工麻烦，应特别注意工作质量。一般生产一天的库存是177件，但利用效率只有0.63。
大泵头和连接座预装时间163.7秒，只有一个人操作，工作节拍163.7秒。它的工艺利用率也低，只有0.63，生产的日库存是177件。
高压水泵总装时间215.8秒，一名工人操作。工作节拍为215.8秒，其进程利用率为0.84。生产的库存是133件。
调试的内容是检查压力和漏水情况，但在调试前，缺乏其他测试环节，小泵头，连接座等部件缺少预装后的检查。如果有不良品，打开检查要花很多时间。调试时间190.1秒，只有一个工人在调试，通过率只有0.74。
螺纹手柄预装配工序时间为1033秒，由4名工人操作。流程节拍258.3秒，利用率可达100%，日库存111件。
外壳预装时间742.6秒，三个工人操作。工艺节拍247.5秒，利用率0.96，日库存可达116件。
装车、打包、预装时间262.3秒，两个工人操作，流程节拍131.2秒，利用率0.51，日库存219件。
根据以上对流程的分析和对流程时间的实际测算，根据价值流的应用理论，我们可以绘制出A公司产品生产的当前价值流图。
从上可以得出一个流程中增值活动的比例，发现一般流程利用率不高，生产部门给的订单太多，处理时间混乱。
为了满足市场需求，A公司不得不准备更多的半成品，安排更多的加班来完成交货任务。虽然满足了客户的订单，但却导致了产品库存大、周转率低、场地拥挤、员工长期疲劳等问题。因此，将VSM应用于a公司的制造业是一个理性的选择，基于VSM的持续改进，制造企业可以在交货时间、需求响应速度、供应链紧密度等方面建立新的竞争优势，从而消除或减少非增值活动，降低生产成本，使整个产品流更有价值。
价值流图的目的是突出浪费的来源，并通过实施可在短时间内实现的未来状态图的价值流来消除浪费。目标是通过持续的流动或拉动，将单个流程与其他客户联系起来，建立生产的链条，每个流程只有在客户需要的时候，才尽可能接近生产的客户需求。
价值流的未来状态图要根据企业的发展战略和未来三到五年的发展目标来考虑。具体可以参照以下问题来构思:
生产生产节拍。按每天实际需求1028台计算，有效工作时间为28800，28800/1028 = 28s。
公司的B产品是否可以根据客户的需求设计为材料超市拉动生产。因为它的生产泵头便于储存，客户需求的涨跌不可预测，可以通过成品超市拉动。
在现状图中哪里可以引入连续流？通过分析可以发现，通过预装、套管、轮装和包装可以形成一个连续流。
哪个过程会控制生产的节拍？手拉预安装。
现有的生产流程如何改进和改变？为了达到每道工序27秒的生产节拍，需要增加劳动力，在材料随意放置、原材料和半成品没有指定暂存的区域，需要合理分配。
在回答上述问题的过程中，我们可以明确客户对产品的需求，通过在流程、物料超市、建筑工地中增加“连续流”，简化价值流程中物料盆的信息流，从而得出未来的价值流程图。
通过已知的价值流理论，我们可以在现有的基础上画出未来的状态图。如何实现未来的价值流是一个重点。在这张未来地图中，连续流的引入和完善，超市物流控制的引入也是具体实施过程中的重点。
从上面的未来价值流图来看，A公司减少了生产计划下达半成品生产指令的流程，将半成品手工预组装流程作为节拍流程，根据半成品的使用速度控制半成品在后续压机上的生产和测试。既简化了生产流程中信息流的传递，又减少了流程中的库存积压问题。最重要的是，半成品的生产不再是通过市场预测和实证数据来进行，而是通过客户对产品的实际需求来进行，真正把产品的生产和客户的实际需求联系起来。
价值流图分析是一个工具，而将价值流图的未来状态应用到公司才是改善这个公司的整个活动，精益价值流管理的应用就是将未来状态应用到原来的活动中。在整个价值流的开展活动过程中，问题就在于如何将这种活动保持下去，尤其是在内外部条件变化下保持持续性。为了使所得成果长久的保持下去，单纯地使用精益改善工作就是不够的，关键在于精益的理念与管理方式相结合，尤其是全面的应用管理及标准化作业，除了价值流程图改善，还对流程管理进行改善。
为了减少A公司生产计划的订单数量，支持连续流，我们可以改善其信息流。首先要宏观把握和控制客户的长期需求，通过电子信息获取未来生产的需求信息，然后通过客户每天的生产计划和取货看板，将需求信息准确、快速、顺畅地传递到生产控制室。其次，对生产控制信息进行了改进，取消了生产控制中心对生产信息的统一处理和传输，提高了信息处理的水平和专业性。取消原有的计划模式，采用看板拉动模式，实现基于客户需求的生产，真正体现精益生产的核心思想。
在初始价值流图中，A公司的每个部门都没有合理的生产节拍，尤其是收到的指令不是上一级的客户，而是生产个部门。通过实际调查模具更换、人员调配、设备故障、设备故障、产品质量损失等造成的各种滞留和浪费。考虑到生产节拍的合理性，对新的生产节拍进行了分析，从而完善了制定标准化作业的程序。
一家公司对参与产品流程的管理人员进行标准化。当然，由于人数有限，可以先设一个或几个监督员。需要制定标准化，包括完成任务所需的频率、内容和时间。标准化工作制定后，相关人员的标准化工作会张贴在工作现场，每个管理者每天都会确认自己是否完成了规定的工作内容，上级管理者对下属完成情况的确认也是其标准化工作的一部分。这些标准化的操作需要每年更新，以确保每个管理人员的工作与流程的状态保持一致。
在各种改善项目的目标中，很重要的一点是让大家对产品生产流程一目了然，包括生产内容、生产设备操作、生产节拍、现场定制定位、线上物料库存等。，这些都是管理者在规范操作中需要时不时关注的部分。为了不做现场看板，数据表等。显示，管理层对数据的重视可以促进数据维护的纪律性。
在可视化改进中，改进团队设置了每日输出看板。生产线长负责每天在看板上记录生产的目标产量和实际完成产量。并且在每天的团队会议和管理层的产前会议中，我们可以通过这个广告牌了解到前一天的产量。与批量生产侧重于输出完成情况不同，精益生产侧重于输出未完成的原因。通过找出导致产出不能按时完成的原因，了解并解决导致流程异常的因素，从而保证流程的稳定性。把每天的产出作为日常工作过程来关注，可以把对过程的关注转化为纠正过程中存在的问题和持续改进的行动计划。对于那些导致生产异常的问题，组长会记录在日产量板旁边的快速反应板上。
在当前的经济体制和环境下，一个快速成长的企业需要用价值流和价值流管理的思想和精益的方法来降低成本，提高生产的效率，寻求更多的利润空间。事实上，应用价值流来分析企业的问题已经越来越成为主流，但真正能维持下去的企业却很少。本文从价值流的实现出发，将价值流贯穿于整个改进过程，在找出企业问题和浪费来源后，增加各过程中增值活动的比重。特别是精益管理方法的引入，维持了价值流的改善。
实践证明，正确实施价值流管理可以有效降低成本和时间，从而获得更多的经济效益和更高的资本回报率。
