轮胎厂TPM施行案例
这是一家大型汽车轮胎企业，员工6000多人，总资产20多亿元。主要产品有斜交轮胎、乘用车轻型载重子午线轮胎、全钢子午线轮胎和半钢子午线轮胎。其主导品牌当选中国轮胎行业十大民族品牌。橡胶行业是设备密集型行业，其生产性能和质量水平主要取决于设备的保障。此前，这家工厂从未接受过这方面的培训。这两年企业发展很快，员工队伍迅速扩大，新设备不断增加。60%以上的员工进厂不到半年，不仅维护保养，连设备的操作技能都明显不足。因此，迫切需要一种方法来快速保持设备的稳定性，并在早期防止设备的恶化。在这种背景下，新上任的年轻总经理想到了咨询公司的专家。为什么不请有丰富实践经验的顾问来帮助实施TPM？
经过公司相关部门的多次联系，我们请来了曾经为三星工厂和海信工厂实施TPM的天行健顾问。在工厂主要干部的陪同下，顾问对生产现场进行了简要的诊断。从现场看到和了解到，这家工厂具备了推行5S的基础，通道和地面都很干净，但是设备的清洁和维护却令人担忧。工人只负责操作设备，下班就离开岗位。橡胶零件加工散落的边角料和废料散落在地上。
“做TPM就是维护自己的设备。”回到会议室后，咨询师与你进行了沟通。听到这种说法，生产部门的干部都惊呆了，维修部的干部都在怀疑，暗喜。令人惊讶的是，生产任务那么紧，根本没时间做TPM，生产人员负责操作设备，维修人员负责维修保养。这种分工是有道理的，从一开始就是这样；令人怀疑的是，多年前工厂就倡导操作人员进行日常维护，但并无实际效果。现在的TPM有区别吗？可喜的是，生产运营商在做独立维护，所以维护人员会轻松一些，不是吗？一位负责维修部的资深主管也把咨询师拉到一边，悄悄告诉他:我们知道运营商要做自主维修，我们的维修人员也抱怨了很久，但这是公司的规定。以后维修人员恐怕更不愿意做常规维修了。
也就是TPM综合生产维护。1951年美国提出PM，日本企业在PM的基础上经过改进形成了现在的TPM理论。它以与生产密切相关的设备为出发点，通过设备和工作环境的改善来改善人们的看法和想法，从而完善企业制度。
改变的第一步是改变观念，TPM也不例外。天行健咨询专家根据培训目的和培训对象的不同，设计了一系列培训课程，称之为TPM大学课程。这些课程包括针对部级以上干部的《TPM经营干部课程》，针对科长和主管级别的《TPM管理人员课程》，为培养企业内部TPM专家而开设的《TPM专家培养课程》，以及面向现场班组长的《TPM现场实践课程》。
TPM是以设备为中心的活动。就像人类生病去看病一样，设备也是有生命的东西。如果设备出现故障，请专业维修人员进行处理。这被称为BMBreakdownMaintenance。为了保持健康，人们应该做好预防保健，定期体检。对于设备来说，这叫做预防性维护。有些人的疾病是先天性的。要防止这一点，需要进行优生优育，设备也有先天的设计缺陷。因此，设备投入使用后，需要实施改进维修(CM: Corrective Maintenance)，并将改进信息反馈给设备采购和制造部门，从而生产出维修性能更好、维修成本低生产的优秀设备，这就是所谓的维修预防(MP: Maintenance Prevention)。
TPM中的t表示总计，强调所有员工。对于生产制造部门来说，就是要做好自保工作，就是要保养好自己的身体，保养好自己的设备。如果我们生病了，我们可以抱怨医生没有做好检查吗？我们往往比医生更能意识到自己身体发生的微小变化。我们应该反思自己，好好检讨自己的饮食和日常保健习惯。如果设备的操作者也能意识到这一点，摒弃“我操作，你维护”的陈旧刻板印象，进行日常或定期的紧固、加油、清洁、点检等活动，就能尽早发现设备的缺陷和异常，尽早采取对策，避免故障或缺陷的发生。
TPM不是简单的增加生产的量或者减少设备故障的局部收益的活动，而是一个整体的活动，使生产的效率最大化。典型的TPM通常包括八个支柱和两个基石。结合这家轮胎企业的特点，顾问选择在TPM导入初期首先开展以制造部门为中心的独立管理和课题改进活动，其次是以设备部门为中心的专业保存活动。
TPM的八项活动相互关联，相辅相成，任何一项局部活动都难以取得大的成效。然而，每个企业在产品、设备、组织、环境、历史、文化等方面都有自己的特点。因此，在具体实施中，可以灵活选择和匹配TPM的八大活动，最终建立以八大支柱为支撑的TPM体系。
顾问进驻厂后，组织成立了TPM推进办公室，由厂长亲自挂帅。从生产现场挑选了4名积极上进的员工作为专职TPM推广官，每天和咨询师一起工作，接受咨询师老师的建议。用专家的话说，这四个人是厂里的第一批创新“火种”，将成为企业的TPM专家。根据全员生产性维护发展的程序，制定全员生产性维护的中长期发展规划和短期作战计划。
TPM部署程序一般分为12个阶段，由日本于1983年提出。此后，大多数企业在导入TPM时都采用了这一程序。企业可以根据自身特点和实际情况进行改变，但有两点需要特别注意:1)持续的5S活动是TPM部署的基础；2)TPM是一门功夫，需要三到五年的不懈努力才能初见成效。
在推进的过程中，最重要的是让领导者率先垂范。TPM活动之初，由于缺乏高层领导的参与和支持，工作进展非常缓慢，很多干部躲了起来。为了快速扭转这种局面，在一次阶段汇报会上，顾问给大家讲了一个三星实施TPM的故事。1993年，三星总裁李健熙带领三星高管去法兰克福开会。登机前，他收到了一封日本专家的来信。信中，日本专家表示TPM活动的效果很不理想，但他拿了三星给的丰厚奖励。他真的为自己的期望感到羞愧，要求被解除职务。他还提出公司高层要亲自抓TPM活动，才能看到实际效果。这封信让李健熙非常感动。下飞机时，李健熙取消了原定的会议主题，转而讨论实施全员生产性维护。他决心从自己做起，身体力行，以身作则，亲自实施TPM。即便如此，三星在推行TPM的过程中还是遇到了很大的困难。改变就像昆虫蜕皮一样痛苦。为了体会这种痛苦，上至三星集团总裁，下至普通员工，都把右手绑起来，用左手拿着餐具吃饭。这种意想不到的煎熬让三星所有人都感受到了创新的艰难。
自主保全是TPM最大的特点之一。是指生产一线员工作为所有者保护、维护、管理“我的设备和区域”，实现生产理想状态的活动。具体来说，它是一项通过准备和维护基本条件(清洁、加油、紧固等)的活动。)对设备、使用条件的遵守、零部件的更换以及退化的修复和改善。旨在培养熟悉设备并能控制设备的操作专家，分七个阶段循序渐进地进行。其中，持续的5S活动是TPM成功的一个基石。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和修养。
1.清扫初期以设备为中心彻底清除粉尘污染，彻底发现和解决微缺陷，制定四个清单(陷发现清单，发生源清单，困难部位清单，疑问点清单)。
2.发生的来源
困难部位对策:建立源头对策，采取防飞对策；改进清扫难的部分来缩短时间。
3清扫，注油
润滑功能教育临时标准制定；进行一般润滑检查；在规定时间内建立清扫加油基准。
4.一般检查应按一般检查科目进行。改进设备检查方法；在检验过程中建立真正能执行的检验基准。
通过天行健抽查制作自主保全基准周期表；恪守以装备为对象的活动基准，扎扎实实做好日常保全；目标错误“0”
6.项目质量保证开展“零”缺陷活动；开展非生产不良活动，通过工序和设备保证质量，以不良“0”为目标。
自主管理在现有水平上得到保持、改进和继承。
“TPM是做清洁工作，但这只是一种形式”。终于有一天，这种谣言和观点在工厂里不断积累和传播。三厂很多职工干部渐渐没了热情，连厂长都来咨询顾问了。我们走错方向了吗？现在日常工作任务这么紧，每天还是要做TPM，故障率也没见明显下降。
鉴于这种情况，顾问指出，全员生产性维护是一项缓慢的工作，既然是一项艰苦的工作，就没有所谓的快速工作。日积月累努力，才能有所收获。以天津的一家三星工厂为例，实施TPM的0步骤用了近两年时间。当海尔和海信的领导干部参观三星工厂，对工厂的TPM成绩感到惊讶时，他们实施的TPM刚刚进入1步。这一阶段耗时半年多，但目前仅处于TPM的TPM 2步骤。
提倡和加强自主保全并不意味着放松专业保全，专业保全对自主保全也起着重要的支撑作用。有一天，一个维修主管怒气冲冲地找到TPM推进室说，你们都让操作工把螺丝拧紧自主保全。结果，用于调节设备水平的螺钉也被拧紧了几次。这不是弄巧成拙吗？你说什么？TPM经理意识到了错误，同时也觉得在没有设备专业人员的技术指导和支持下，盲目进行自主保全是有害无益的。以此次事件为契机，安排设备技术人员在生产现场对TPM组长进行保全技能培训。根据员工的合理化建议，只能由专业人员调节以控制设备平衡的螺丝头被涂上了红漆。这也可以帮助设备操作人员在日常维护时发现螺丝是否松动，从而通知设备维护人员进行调整。
TPM的自主保全通过设备操作人员的参与解决设备的小缺陷，设备的定期维护、劣化测量等专业技能仍然需要依靠设备维护部门的专业保全。两者的结合就像自行车的两个轮子。没有一个，很难前进。此时，顾问团队提出了引入专业保全与自主保全相结合的TPM模式，并以工程标准的形式制定出明确的书面标准，以稳定和固化改进的成果。活动中，以车间为单位设立了TPM演示机和模型组，成为其他小组的学习交流对象。
保全专业的根本目的是降低维护设备全寿命周期的总成本(LCC(Life Cycle Cost)，即降低设备全寿命周期成本(LCC)，提高企业的生产，也就是说用最少的成本发挥设备的最佳功能。保全专业有两大活动。一种是提高设备可靠性的活动，尽量减少设备保全，即防止设备发生故障的活动。另一种是提升设备保全性能的活动，让设备的保全运行更加低效无效，也就是出现故障时快速修复的活动。
设备的可靠性用MTBF(平均无故障时间)来衡量，即MTBF=总运行时间/失效部件总数；设备的保全性能用MTTR(平均修复时间)来衡量，即MTTR=总故障时间/故障零件总数。
不间断的小组活动是TPM的两大基石之一。所谓的小组活动是基于过去的QC小组方法，但TPM的小组活动侧重于设备小缺陷的改进。
在顾问的指导下，TPM推进办公室召集生产线各部门负责人，研究TPM小组的注册、建立和管理办法。由于工厂过去从未举办过QC小组活动，所以先在每个生产区成立了一个示范小组，一共四个小组，每个小组都有响亮的名字和口号，比如老虎队、老鹰队、蓝精灵等。，并为该小组选出了组长和办事员。每个小组在场地的适当位置设立小组活动园地和活动展板。小组成立后，顾问专家亲自指导被称为样板组的TPM活动，其他小组则跟风开展TPM的Step活动。每一步都进行了评估和诊断，诊断活动分为专家诊断、部长诊断和总经理诊断三个层次。
一般TPM都是自然团队和团体按照生产线的模式产生的。当然也可以不局限于这种形式，可以跨小组参与，但是每个员工都必须参与，作为生产线的线长或者主管，但是不一定要参加每个小组，每个小组活动。作为一个相对独立的小组，组长(有一定的组织能力和责任心)和书记员(负责每次小组活动的记录)要选举产生；同时要给每个群体一个响亮的称号，不会增加任何成本，但可以提振员工的信心。
在示范组前两个月的活动中，四个小组分别选择了四个自身能力可以解决的小项目，以TQC的方式开展活动。这些项目的解决方案极大地鼓舞了小组成员的积极性，提高了他们改进问题的能力。
如今以小项目的形式开展TPM活动已经成为这家工厂的一大特色。活动中，团队成员积极参与，人均提案数达到每月5个，多项优秀改进提案获得集团公司奖励。
努力是有回报的。TPM实施一年多以来，设备运行状态明显改善。走进车间大门，一眼就能看出每月设备故障率呈明显下降趋势。根据2004年10月的统计数据，设备综合故障率比2003年11月下降了70%。问及TPM活动的成功经验，厂长摇了摇头说，我们离成功还很远，只是刚刚找到了正确的方向，未来的TPM还有很长的路要走。
TPM不是高深的理论，而是追求设备和物品管理合理性的实用方法。TPM的实施总能给企业带来意想不到的效果:比如增加生产效率，提高产品质量，打造安全干净的工作现场，甚至让现场的一切都变得合理，因为TPM的目标是通过提高人员和设备的体能来提高企业的体能。
本文从轮胎企业持续改进的组织、方法、成果展示等方面来分享这个案例。“在TPM设备管理的前期，要充分集中生产和维护工程师的丰富经验，尽可能考虑维护预防(MP)和免维护设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、开发、安装、调试和负荷运行的各个阶段，可以根据测试结果和问题，结合现场工程师的经验，随时对设备进行改进。”
