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一、以某有色公司为例
精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出、并围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织的目标。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和每一个员工身上。然后建立统一、完备的绩效评估制度，最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况，形成有效的绩效组织责任管理体系。
二、全员精益化绩效管理体系建设的主要做法
1、持续构建全员化的绩效管理体系
①构建全过程组织保障体系。为有效承接组织绩效考核，深化全员绩效管理工作，公司专门成立了职工岗位绩效管理办公室，负责员工岗位绩效管理制度、工作流程、指标体系建设以及培训、检查、指导等。各下属企业和单位也相应成立了绩效管理领导小组，设立了相应的管理部门，为推动绩效管理目标的落地提供组织保障。
②构建全覆盖绩效指标体系。绩效指标是企业开展绩效考核的依据和基础。构建科学合理的绩效指标体系就是将公司战略目标进行细化和具体化，为评估公司战略目标执行情况提供客观依据。
③构建全员化绩效管理制度体系。在建立岗位绩效考核指标的基础上，公司制定了相应的绩效管理制度，主要分为三个层级：一是高层管理人员绩效考核。二是中层管理人员绩效考核。三是职工岗位绩效考核。
同时，公司对不同业务板块、不同经营模式和不同岗位层级的业务流程和运行机制进行修订和完善，加强绩效运行分析、评价、员工培训、考核与文化建设，确保公司绩效管理体系有效运转。公司先后制定、修订管理制度135 个、管理流程 208 个，对 2788 个岗位开展了岗位评价，编写岗位说明书 3100 多份。
2、深入推进公司市场化绩效考核
①建立市场化考核模式。公司根据规模化、多元化、国际化经营格局，下属单位管控模式及市场化程度不同，制定差异化考核模式，全面推进内部市场化经营，分别采取利润分成、补贴包干市场化运行、风险抵押和基薪加提成等不同的考核方式；
②建立市场化核算体系。公司紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营理念，创新体制机制，以激发活力、创造价值为主题，大力推行内部市场化管理，建立内部市场价格体系，内部成立结算中心，将内部的产品和服务按照市场化结算，核算方式实行四级市场运作，即：一级市场为公司，二级市场为厂、矿、子公司、分公司，三级市场为车间，四级市场为班组。建立预算内产品价格分享机制，持续改进单位成本考核方式，按产品保本价的方式倒算成本进行考核，利用机制提高单位市场化意识；
③建立市场化动态调整机制。根据公司管控模式、市场环境和生产经营变化情况，适时调整和优化组织绩效考核口径和方式；
④建立市场化分配机制。营为载体，通过全成本要素构成综合价格的方式，将预算总目标逐级分解落实到各级市场主体，实现全面预算管理向基层单位细化延伸；以内部市场主体为核算点，以内部市场结算为纽带，全面推行岗位计件考核。
3、不断加强精益化绩效管理过程管控
①建立信息反馈运行机制。公司成立经济运行分析小组，建立了月度经营例会制度、季度经济运行分析制度，定期召开月度经营例会和季度经济运行分析会，针对绩效目标，从生产经营、战略推进、企业管理等方面进行全面系统分析，揭示问题、寻找差距，制定改进措施，并以例会纪要形式印发全公司。
②强化专业管理考核。一是实行管理体系建设全覆盖。二是突出重点指标，分层级推进对标管理。三是突出重点环节，促进专业管理的融合。
③深入推行全员绩效管理。以培训、现场推进会、管理沙龙、看板巡展、宣传等活动为载体，积极创新工作方式，营造绩效管理氛围，深入推行全员绩效管理。一是举办培训，提高绩效管理认识。二是组织研讨，凝聚绩效管理共识。三是开展巡展，开拓绩效管理思路。四是做好专栏，营造绩效管理氛围。五是开展绩效管理常态化验收。
三、绩效管理体系建设有力地推动了公司跨越发展
近年来，公司强化了战略管理和目标管理，并通过绩效管理体系有力地推动战略目标的分解、落实，大冶有色由此进入历史上发展最好、发展最快的时期，经历了金融危机的洗礼，实现了逆势增长和千亿跨越。公司改革发展的成果得到了各方面的肯定，公司先后荣获“五一劳动奖状、全国劳动关系和谐企业、全国文明单位、全国企业文化竞争力十强”等荣誉。
1、有效促进了经营业绩的提升
通过推行绩效管理，公司较好地调动了广大职工的积极性，形成了凝心聚力、共谋发展的坚强合力，极大地调动了各方面增收节支的主动性和创造性，有力地促进了超常思维、超常措施的落实，每年实现增收节支实现超利 4 千万元，成为我们应对金融危机，实现逆势发展的成功法宝。
2006 年至今，公司铜资源占有量由不足 80 万吨增至 400多万吨，阴极铜产能由 20 万吨增至 70 万吨，营业收入由97 亿元增至 1000 亿元，资产总额由 56 亿元增至 328 亿元；企业实现利润 15.78 亿元，年均 1.97 亿元；实现利税 45.23亿元，年均 5.65 亿元，老企业不断焕发新的生机活力。
2、有效促进了管理水平的提升
通过推行绩效管理，构建了公司“发展”、“经营”、“管理”、“专项工作”一体化考核指标体系，在绩效考核办法中融入了 5S 管理、全面预算、企业文化、信息化建设等专项管理指标，减少了管理成本，助推了各项专业管理的落地，优化了企业内部管理环境，提高了管理效率，发挥了专业管理协同效应。2006 年至今，价值劳动生产率由 65 万元 /人·年提高到 240 万元 /人·年。
3、有效地促进了发展活力的提升
公司以完善市场化绩效考核模式为抓手，不断完善内部市场化核算机制、运行机制、考核机制，全面推进内部市场化经营，对不同的单位采取不同的管理模式，按照效益拉开收入分配差距，中层管理人员收入差距达到 20 万元 /年，进一步促进“以市场为导向，以效益为中心”经营理念的落实，充分激发企业内部活力。
4、有效促进了职工素养的提升
通过推行绩效管理，发挥绩效考核激励机制的作用，有效地促进了职工思想解放和观念转变，单位和员工的市场意识、危机意识和竞争意识显著增强；通过推进绩效管理与管理体系建设、5S 精益管理等专业管理相结合，将制度流程、文化理念、行为规范纳入考核体系，制度流程执行率达 90% 以上，使职工逐步形成按制度流程办事的素养。
５、有效促进了职工收入的提升
通过推进绩效管理，实现了绩效考核办法由复杂化、多元化到规范化、集成化、实用化的转变，实现了绩效考核效果从浮于表面形式到体现效率效益和促进员工全面进步的转变，有力地促进了劳动生产率提高。2006 年至今，职工人均收入也随劳动生产率提高而由 2 万元增长到 5万元。
（本案例来自天行健咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
