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随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，洛阳某企业中轮拖拉机货运车配件的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。
面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。
因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，天行健管理顾问认为这将是当前推动该企业快速发展的重要课题。
一、以提高生产运行质量为核心，不断提高生产管理水平
1、对市场进行分析，提高生产计划
加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平。根据历年生产及销售数据对市场进行分析，不断提高生产计划预测的准确率，其中高产月（月产量3000台以上）生产计划预测的准确率达到85%，低产月（月产量2000台以下）生产计划预测的准确率达到75%，为指导采购、财务预算和人工成本控制提供了有效依据。
2、规范生产计划管理流程
对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。
3、加强存货管理
对存货总量根据生产任务不同进行指标控制，对半年以上缓动存货严格控制，及时消化和整改项目车、试验车，现场沉淀的技改不用物资采取退厂返修、改制和报废处置，有效改善了存货结构，截止8月末累计存货周转率15.2，高于集团公司控制指标（集团指标7.66）。
二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点，加强供方管理
1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。
2、如新款大驾驶室、豪华地板机型，一方面不断提高公司的生产能力，一方面引入新供方，日保供能力从60台提升至100台，和去年同期相比增幅达23%。
3、如新款小驾驶室，同时引入两家供方快速提升产能，截止8月末，年累计装配新款小驾1381台，和去年同比增幅达62%。
4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。
5、MG机型是2010年下半年由三装厂转入四装厂生产的产品，为提高生产装配能力，一方面对末端壳体、行星架、辅助油缸、前桥等采购网络进行了梳理和规范，提高物资保供能力和质量控制能力；一方面对配重、前桥等零部件结构进行了优化和改善，不仅提高了装配效率，而且增强了产品的适应性，受到市场的普遍欢迎，截止明末，年累计装车1423台，已经超过去年全年产量。
三、运用精益生产管理对总分装工艺流程进行分析
1、不断优化作业工序，提高生产效率，实现3分钟生产节拍
运用山积图、平均效率法对总分装生产工序和装配工艺进行数据分析通过改变工序布局、优化工艺、调整人员等对影响生产的瓶颈工序不断进行改善，总分装车间各班组平均生产效率普遍提高8%-12%。对于主机生产专业厂来说，生产装配效率是决定生产能力的重要因素，如何分析和优化瓶颈工序，进而提高生产装配效率则是精益生产管理推进的核心。为了推进精益生产管理在生产实践中的应用，厂领导亲自挂帅，连续组织了四期精益生产管理的研讨，生产部和生产车间则组织班组长培训，运用山积图和平均效率法对各个工序的节拍时间进行数据统计和对比，对其中影响效率的瓶颈工序进行分析研究，通过工艺改进、调整工序内容、合并拆分工序等方式提高工序效率，从而达到提高平均效率和生产节拍的目标，下面以分装车间后箱装配线平均效率优化为例：
①优化前，该装配线共有9个工位，该工序班组人员14人，生产节拍约5.2分钟，平均效率=（单件标准时间）/瓶颈工位时间*工位数×100%=66%，分装车间针对动力输出轴装配瓶颈工序采取自制工装进行优化，如利用箱体结构自制工装仅用一人即可完成弹簧销的装配，并将工位与H9工位合并，原3人工位改为2人工位；H1工位改为3人工位；H1工位，打号的时候，可以同时发履历卡，节省打号时间6s。
②优化后，工位缩减为8个，工序班组人员不变，生产节拍缩短为4.6分钟，平均效率提高为74%，有效提高了生产效率和生产能力。
2、按照生产量的不同进行分析和控制
运用定置管理对总分装各个工序间定置点、定置零件和定置数量进行分析和确定，合理控制工序间在制品储备，实现生产节拍的有序进行。
3、规范工位器具管理
按照定置管理要求对生产现场各类零件进行工位器具的专用化、统一化、标识化，对不同区域、不同零件的物流通道和转运设备进行统一布局，提高转运效率，保证物流畅通。
四、加大生产现场的技改技措项目的投入，提高生产能力
1、对总分装生产现场的全部起重天车进行检修和改造，新增起重设备4部，提高生产效率。
2、总装车间新建底盘装配辅线一条，不仅提高了总装线装配能力，而且优化了工艺布局。
3、箱体车间新建壳体加工线两条，新安装加工中心、专用组机等设备二十余台，实现160台/日加工能力，而且实现小康盼、MG、MK等多系列箱体的全部混线加工。
4、分装车间新建底盘转运环线一条，新增重负荷试验台4部，不仅提高了装配能力，而且有效提高了底盘的可靠性。
5、总装车间新建驾驶室装配环线一条，投入在线检测设备，不仅提高了驾驶室装配能力，而且实现了装配工艺的细化。
6、对涂装线进行改造，提高了底盘的涂装能力和效率。
7、调试场进行扩建，增大调试跑车面积，增加提升、磨合试验台，实现日调试入库200台能力。
五、强力推进信息化建设，提高制造的准确率
规范生产采购仓储流程，为生产经营的科学化管理搭建平台
1、末完成国内车及国贸车制造编制和录入920余套，经对全年主销的10种机型进行验证，制造准确率达到98%，为有效运行提供了良好的基础；
2、对仓储收货和拉料流程进行规范，设置专人进行票据录入和拉料操作，并对双路线零件操作流程进行修订，有效改善了上半年仓储账实差异状况，经过月末仓储清点验收，账实符合率达到92%以上；
3、严格规范采购订单的系统内运行，控制手工订单的数量，并对供应商进行培训，逐步推进供应商的带入库单入库，不仅规范了采购计划，而且从系统中对无序的采购和入库进行了有效控制，优化了仓储库存，降低存货资金约220万元；
4、四季度在仓储内试运行物料条码管理，实现仓储物料的定置、定位和信息数据管理，规范实物账龄控制，提高仓储物流的管理水平。
六、实施精益生产管理创新及体现的效果收益：
按照一个流的管理要求，通过产、销、存、供合理平衡提高生产计划管理水平和物资保供能力，通过精益生产管理提高生产效率和生产节拍，通过技改技措项目提高设备加工能力和装配能力，总装最大日装配能力达到211台，分装最大日装配能力达到200台，最大月装配能力达到4800台，全年预计完成装车26000台，和去年同期相比增幅达到25%，增加中轮拖产量约5000台，按照每台3万元计算，增加产值约1.5亿。
（本案例来自天行健咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
