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近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。
随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。
1、精益化管理的设计思路
2、精益化管理的步骤
根据上述思路，天行健管理咨询公司将该电力企业精益化管理工作分为三个步骤：
3、精益化管理的机制设计
①分层管理机制
精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。
②立项评审机制
精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。
③过程监控机制
精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导(此项目由天行健管理咨询公司进行)。项目实施严格按照D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改善)、C(控制)路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix(因果矩阵)、FMEA(失效模式分析)、SPC(统计流程控制)、AN0VA(方差分析)以及目视化管理、价值链管理、TPM(全面生产维护)、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。
④成果推广机制
项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。
4、精益化管理的人才建设
为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，该电力企业设立了独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。
①一级员工
一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：
·充分认识变革，确定精益化管理推进方向；
·支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；
·根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；
·合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；
·了解精益六西格玛工具和方法的运用；
·管理、领导二级员工和三级员工。
②二级员工
二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：
·作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；
·协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；
·为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；
·协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。
③三级员工
三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：
·在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；
·确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；
·拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；
·项目完成后的报告和总结。
④四级员工
四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：
·提供相关流程的专业知识；
·参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；
·促进团队观念转变；
·参与项目的实施。
5、人才培训与评估体系
级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先参加天行健管理咨询公司提供的相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。
班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，该企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训(T)为中心，坚持提高效率(P)、保证质量(Q)、降低成本(C)、5S管理(S)等管理项目(POCS)，坚持计划(P)、实施(D)、检查(C)、处理(A)等管理循环(PDCA)。
1、员工培训
班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。
培训的内容主要有三点：
①提高员工的工作绩效；
②提高员工的工作技能；
③端正员工的工作态度。
其中，员工的工作绩效包括生产效率 质量保证能力和定置管理(5S)活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。
培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。
2、质量保证
精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。该企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。
①电能质量：电压合格率、频率、谐波；
②服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率；
③供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。
电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。
“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。
3、成本降低
为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。
4、5S管理
5S管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。
在推行5S活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S考核表》，定期查核5S活动成果。有条件的班组可通过MIS系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。
5、管理循环
管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。
第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案；第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干；第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。
6、评量
班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。
该电力企业通过精益化管理的实践，起到了明显的效果：
1、企业素质提升
精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。
2、企业形象提升
通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。
该电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在该电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，该电力企业一定会迈上新的台阶。
（本案例来自天行健咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
