众所周知，精益转型涉及三个层次的人，分别是精益决策层、精益推广层和精益执行层。要顺利推进精益转型，需要三个“管理重点”:精益是战略，精益是高层领导，精益是换人。
那么，决策层在制定了公司的战略和卓越运营目标之后，应该用什么方法来实现目标呢？说到这里，我们首先想到的是“考核”，这也是传统企业的第一反应。
我不是说“评估”是错的，而是说要全面地看问题。换个角度看问题，这让我想起了一个让我很纠结的问题:绩效考核和绩效管理的关系。
对于专业的HR专业人士来说，这不是问题，但至少从我这个外行的角度来说，包括普通员工在内，我们似乎听到更多的是对绩效的“考核”，而较少的是对绩效的“管理”。
绩效考核不是全部，它只是绩效管理的一个环节，而且这个环节还不是最重要的。最重要的是业绩的“成就”和“提高”。
类比精益改进工作，考核是指谁的认证目标没有完成，谁的改进建议没有按时提交考核，谁的资料没有按时上报考核。请问:这和实现卓越运营有多大关系？
是不是考核之后，我们优秀的运营目标就可以实现了？答案显然是否定的，在改进的过程中，掌权者要“善用”考核，也就是要“善用”考核的手段。
考核是追究提升执行团队的责任，是对他们的批评和否定。换句话说，如果改进执行团队的工作没有做好，改进推进团队和决策团队可以置身事外，没有责任吗？
很明显，这三个人都有责任。在改进工作中，我们鼓励尝试和使用新方法。
既然是尝试，就必然会失败。我们不应该举起考核的大旗，而应该反思自己工作中的不足，尽力帮助精益高管团队顺利实现运营目标，而不是去批评指责他们，或者让他们难堪。
从精益提升的角度来说，如果我们遇到错误和失败，我们会从中吸取教训；如果不能积极鼓励员工“实践”，就不能“在实践中学习进步”。"
总而言之，对于每一个致力于精益转型的企业来说，只要有清晰明确的运营目标，有定位准确、分工明确的各级团队，有鼓励尝试、不担心失败的改善氛围，精益改善就有意义！
