很多企业家都很好奇：丰田为何能把精益生产做到极致？在丰田汽车内部是什么支撑丰田精益生产方式的?这里就不得不提丰田的企业文化。
1)挑战:永远把现状视为最坏的状态，永远不满足于现状，敢于设定具有挑战性的目标。
当丰田章男(丰田的创始人)开始研发汽车的时候，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为世界知名企业，各自的汽车组装厂被引入日本。但是，丰田章男誓言要建立国内汽车工业体系。经过70多年的奋斗，日本丰田公司现在已经成为世界著名的汽车制造商。这个曾经在汽车制造业被认为是异想天开的目标，经过几代丰田人的执着追求，如今已经成为现实。因此，丰田章男的挑战精神也得以延续。
2 )改善:以PDCA为一个管理循环，每一个工作流程后做一个总结，其中提出改善。如此循环往复，改善没完没了。
丰田章男(丰田章一郎之父)一生获得84项专利，创造了36项最新实用方案，被誉为“日本发明之王”。木制织布机发展出来后，织布机不断发展和改进。1896年完成的“丰田蒸汽织布机”不仅是日本第一台不依赖人力的自动织布机，而且一个挡车器可以同时照看3-4台机器，大大提高了生产率。1902年，他发明了一种纺织机器:每当一根经线或纬线断了，织机就会自动停止。他的发明打开了自动化纺织工业的大门，使一名操作员能够同时管理几十台纺织机器。丰田章男在丰田的生产模式中奠定了“自我完善”的思想:“一旦出现不良品，机器会立即停止运转，以保证100%的质量”，这就形成了今天丰田生产模式的基础。丰田章男对纺织机械的不断改进，从木头到铁，从手工操作到自动控制，终于取得了巨大的成功。现在，他的“改善”精神也可以体现在所有员工的工作中。
3)现场:在做出工作结论之前，每一位员工都必须亲自去现场看、问、测，然后根据现场数据的分析，科学地做出客观的判断。
在丰田生产方式转变为完整框架的过程中，大野泰一是最大的贡献者。经过几代人的改进，丰田的生产方式已经基本有效地消除了企业使用的人力、设备和材料的浪费。大野泰一之所以能够把丰田的生产方式灌输到生产中，是因为他用踏实的精神把自己放在了现场。他每天都看、问、测、科学分析，然后做出客观判断。反复指导内部员工和配套厂家。现在，公司员工在推进工作的过程中，必须反复了解现场的第一手数据和事实，才能做出科学的分析。就这样，“原地”的精神得到了传承。
4)尊重:客户至上，能卖的产品就要做出来；尊重员工智慧，培养人才；确保稳定的劳资雇佣关系，稳步提高员工福利。
在公司内部，下一个工序就是我们的客户，我们生产的产品必须让下一个工序的员工满意。“要尊重员工的智慧，每一项工作都不应该教条化、僵化。要给员工留有思考的空间，充分发挥员工的智慧和能力。这是对人性的尊重。丰田英治社长(第二任社长)曾经说过“造车先育人”。丰田在发展初期，并没有资金和技术，而是依靠培养人才，每年在员工培训上投入大量的人力、物力和财力。在丰田，人才是公司最重要的资源已经成为定律。是公司最重要的资产，保证员工稳定的雇佣关系也是公司的经营理念之一。今天，在丰田工作的员工仍然遵循终身雇佣制的雇佣制度。
5)团队精神:汽车行业不是一两个人能完成的工作，需要集体智慧。人类的智慧是无限的，所以要充分发挥团队的能量。
没有丰田的企业文化，就不可能有丰田的生产方式，也不可能不断的提升和升级。中国很多企业都在学习丰田的生产方式，比如:生产布局、可视化看板、准时制生产、自我提升、5S管理等。虽然他们学到了很多先进的管理方法，但是公司的管理模式和制造现场的精益生产或多或少存在很多不匹配的地方，这实际上忽略了支撑丰田生产方式的企业文化和人力资源管理。
