公司在引入精益生产模式时，不仅要应用一些精益的工具和方法，还要在公司内部建立一套精益的人员培训体系，真正实现精益生产。具体操作简述如下:
首先，建立精益生产体系
和对方现场工作人员一起制作道具并传授操作方法，在确认对方已经完全掌握后退出。这个层面，当产品发生变化或替代时，效果就会消失。
客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现地现物让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。
如果运行得不好，就让他们自己思考原因，并让他们自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。
如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。
否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。
1.将精益生产作为公司的基本方针；
2.一把手亲自带头推进；
3.构建强有力的推进组织体系。
做到这一点，让高层领导和管理干部实实在在地观察现场，设立改进项目，他们就会真正成为精益生产的推动者。
在精益人才的最终培养中，必须培养善于观察和思考的员工。培养出来的人才会不断发展精益生产方式，进化出来的精益生产管理又会反过来促进人的培养。
在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
