一般情况下，我们说企业实施精益不成功，无非是说没有达到预期的改善效果，做了漂亮的报告流于形式，遇到阻力推不动；或者说取得了一些改善的结果，但是过了一段时间，结果没有维持下去；换句话说，虽然保持了改善的成果，但是停留在过去，没有为了后续的改善继续挑战自我宣传，等等。所以我们总是抱怨，为什么我们没有实现精益生产？怎样做才能达到预期的效果？
无论是小批量、多品种、短周期的市场需求变化，还是原材料价格、人工成本上涨的压力，精益生产模式对很多企业都有很大的学习和探索价值。企业实施精益生产的目标之一是通过减少生产和管理中的设备、人员、原材料、库存的浪费来降低成本，通过优化工作流程来提高生产的效率，从而实现高质量、准时的生产和敏捷的交付。
精益生产，精益管理是一个管理管理的概念，强调持续改进和全员参与。它不是指某一种方法或技巧，而是一个企业实现卓越的持续改进过程和行动。但在实践中，很多企业对精益生产的理解和应用存在偏差，认为精益生产就是5S，或者只是看板管理、TPM等工具的应用。在这种思维下，推行精益生产必然流于形式，结果往往适得其反。
那么，企业如何才能成功实施精益生产？只有遵循以下六个方面，精益生产才能成功。
精益生产的目标是完善和持续改进。企业首先需要调整的是贯彻精益生产和精益管理的态度。精益生产的优化是整个系统的优化，而不是局部系统的优化。国内企业引入精益生产应该是一劳永逸的，而应该把精益生产作为一种习惯渗透到企业生产运营的各个方面。相信:一切都有提升的空间，每个人都有提升的能力。
提高产量，一个办法是让工人更累，另一个办法是让他放松，提高生产率。传统企业往往选择前者，精益生产则提倡后者。要成功实施精益生产，调动一线员工自我提升的积极性，让员工的思维从“我要做”转变为“我要做”是关键。如何引导员工关注并热心于现场改进、流程优化等看似与自己无关的事情？答案是找到合适的切入点。
由于某家具企业粉尘重，工人工作环境恶劣，所以以降尘为切入点，在降低劳动强度的前提下，努力提高生产效率。组织公司工人、设备技术人员、专家调查粉尘主要来自哪些环节，如何回收。因为现场的清洁给员工带来了舒适感，所以工人们非常热衷于提出改进建议。通过一些小的设备改造，4个多月基本解决了车间的粉尘问题。工人们的改进意识也大大提高了，数百项建议得到了实施。
通过工艺和设备的改进，公司淘汰了过去对生产没有价值的工艺。比如工人需要固定螺丝，但是拿螺丝的动作和过程是没有价值的。然后通过工具的摆放简化整个工作流程，让工人快速完成工作，不像以前那么累。劳动强度降低了，但生产效率提高了。
很多企业一上来就学丰田，做看板管理，失败是因为没有基础。精益生产需要根据每个企业的实际情况来选择突破点和转型重点，实施起来才能越来越好。
精益生产和精益管理是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。首先由部门、车间或跨部门的负责人组成团队，确定改进课题。抛出问题，根据调研数据立项写方案，然后实施，检查确认效果，最后规范有效流程。从改进建议开始，先改进一个流程和环节的问题，再进入涉及多个环节或部门的流程优化。
随着全球经济一体化的发展，21世纪的中国制造业面临着日益激烈的国际竞争。企业在获得巨大发展空间的同时，也面临着威胁和挑战。产品的质量、价格、交货期最终构成企业的核心竞争力要素；生产制造作为产品的形成过程，尤其是车间的生产管理，是影响这些竞争因素的决定性因素，是构成企业核心竞争力的关键内容。而精益生产是降低生产成本，提高企业核心竞争力的首要手段。
构建车间精益生产数字化平台，利用可视化、透明化、智能化、网络化的先进信息技术手段，通过系统的能力平衡，可以提高企业生产设备的监控和利用效率，合理均衡分配管理资源，提高生产产品质量，减少生产成本的投入，提高企业生产效益。
精益管理要长期推行，配套的激励和考核机制必不可少。对精益生产改进项目进行分级和奖励，通过宣传、组织新闻发布会等形式为优秀员工提供展示成果的舞台，营造重视改进的企业氛围，提高员工的改进积极性。
国内很多企业之所以多年来一直在学习丰田精益制造，是因为忽视了对丰田精益制造软实力的研究、借鉴和学习。除了创新管理思维，还应逐步培育和完善企业内部文化，提升企业管理的“软实力”。
精益生产管理企业成功的首要前提是高层领导的重视和支持。领导是否有决心做精益生产很关键。如果出现问题，不能轻易归咎于下面的执行力差或者上面的问题:资源是否得到及时响应和支持；你在设定目标时是否目标过高？
随着精益生产管理倡导全员参与的持续改进，如何激发员工的改进热情也成为企业中层以上管理员工工作的重要组成部分，相应的，对管理员工的评价标准也会发生变化。管理人要从医生警察的角色扮演转变为教练。教练的职责就是看到问题，激励员工做得更好，让员工自己去实践。“精益生产”是中国成为制造强国的必由之路。信息技术精益转型时代已经到来，企业以信息技术推动精益生产成为新的竞争趋势。
