相信你一定看过很多分析精益生产失败原因的文章，一下子列出了十几条。都是对的，你也不得不承认，但只是抓到了对方靴子的表面，完全没有指导意义。看完它们，你还是不知道具体该怎么进行。以下是你见过的原因列表:
领导力执行问题
不够坚定，难以坚持。
各级人员的观念没有变。
急功近利
没有找到好的入口点。
现场的“5S”作业没做好。
当执行过程遇到困难时，它就停滞不前。
投入太多资金
表面上看，效果并不大。
依靠咨询公司的外力，改善是不够的。
精益办公室的作用没有很好的发挥。
对员工的尊重只停留在口号上。
精益的实施不能与管理的性能相结合
综上所述，我看完可能会觉得有些沉重，因为精益生产的成功实施需要工厂各方面的付出很多。如果以下五点中的任何一点没有做好，谁也无法成功实施精益生产。我们不会盲目鼓励你进行精益生产。如果你没有金刚钻，就不要从事瓷器工作。否则你不仅达不到好的效果，反而会让管理变得更糟。有些问题可能会给你建议，但有时候没有灵丹妙药。如果找不到合适的人，只是没有那么高的认知度做不到而已。
大家都知道精益管理也是项目管理的一部分，项目管理最重要的三个要素:时间节点、负责人、跟进反馈。任何精益项目都必须有一个管理的“里程碑”。但是，计划总是完美的，意外情况却总是不断。你会看到原来的计划被一个个“推迟”。很多项目就是这样被拖死的，最后人都走神了，走投无路了。也许你会说这是执行力差的表现，是团队管理能力不行的表现。但是我也要告诉你，即使你已经解决了执行力和管理系统的所有问题，但是还有很多意想不到的问题。我能告诉你的是，解决项目“拖延症”的方法和克服个人“拖延症”的方法差不多。有三种方法:
如果你是8个月的周期，计划的节点必须在6个月或更短的时间内被设计和跟踪管理。不是说缩短计划周期就能防止意外发生，而是说意外会提前发生，会给你时间去处理。
当一个人状态不好，效率不高的时候，你可以和别人商量，或者召集一个短会。一个人在团队里，机会会激发你的表现欲，集体的智慧会让你用更宽广的胸怀处理问题。一个团队也是如此。合理的月度总结会、周会、班前会等。能让大家一直绷紧弦。
如果一个人全心全意去做，按时完成的概率是90%，但如果他不尽力，结果会降到30%以下。这个项目是最致命的，在大家都很努力的情况下，我们都不能保证按时完成，更别说在别人不够努力的情况下。所以团队一定要有明确的考核和奖惩制度，目的只有一个，就是团队里的每个人都要全力以赴。
什么是“领导力”？
一声令下，每个人都卷起袖子投入战斗。这是领导吗？也许前面就是敌人的包围圈，就是让大家都死。你可能会说，如果这个领导者是一个明智的领导者呢？那只是暂时的。很多领导或者管理层爱说的一句话就是“别多问了，叫你这么做你就这么做肯定是对的”。这也是精益生产在现场中无法完全实施的原因。
员工是活生生的人。无论做什么工作，他都渴望被尊重，渴望体现自己的价值。但是很多领导把它们当成机器设备。如果这种方式和观念不变，现场永远不会改变，你根本无法进行持续改进。那我该怎么办呢？那就是要求领导者要有“人的领导力”。什么是人类领导力？主要包括以下三点:
●关注一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一线操作人员，他都是所在领域的专家。如果他现在不是了，你要把他变成专家，冲压专家，磨削专家，车床专家，检验专家，焊接专家。...
●有了现场“专家”，接下来就是发挥他们的作用了。让每个专家明白什么是“浪费”，规范生产。他们最了解生产流程和现场流程，他们参与改进是持续改进的前提。
●职责明确的立体生产组织。每个工厂都有生产个厂长和科长，但没有那么多领班。一般每5-7个人就需要一个领班。这个领班不是管理的人，而是那个站最有经验的人。他负责“5S”的实施，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至可以解决。科长和厂长负责零件的运输，设备的长期维护，解决各站解决不了的问题。他们必须自上而下传达需求，自下而上反馈结果和问题。
精益生产没有先进的理论，但有高明的方法和思路:寻找价值——了解过程——发现浪费——解决问题，然后重复这个过程，也就是不断追求更好。但是，这个过程的根本在于“现场发现问题”。很多精益的人最大的问题就是喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉一些数据。分析之后，他们可以做出漂亮的报告。但结果是对生产管理的提升没有任何作用。
任何背离生产现场的精益项目，都是注定失败的。丰田的大野泰一在设备旁边画了圈。为什么？就是让大家关注现场，有一个现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。比如有个朋友做精益咨询项目。他带领团队做精益项目的时候，最重要的一步就是拿几把椅子放在车间里。然后，项目组成员坐在椅子上连续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题。一开始大家都觉得没问题，但是随着时间的推移就开始问，他为什么要走那么远的路去拿工具？他为什么蹲在那里做手术？为什么这么多返工？...
这才是我们想看到的。只有找到问题，才能找到解决问题的方法。不同的产品类型和车间可以对问题进行分类，但又不尽相同。当然，解决方案会有所不同。所以，世界上没有完全相同的两片叶子，同样，世界上也没有完全通用的精益方法。一定要以“现场”为中心，每天2/3的时间花在现场上，去发现问题，否则精益项目不会成功。
你以为即使你发现问题，提供解决方案，所有问题都会自然解决吗？不，当然，我们最大的障碍之一是“人”。我们所有的改进，归根到底都要改变人。他们可以接受并继续实施你的改进计划，这决定了项目的结果。根据以往的经验，绝大多数人都可以通过沟通和解释来理解，但总会有一些人对改变产生极大的抵触情绪。他们将誓死捍卫他们的“经验主义”，拒绝改变。这种情况下我们该怎么办？
我们已经看到许多领导人选择了与这些人妥协，或者选择了一种妥协的方式。于是，精益的阻力越来越大，把原本站在支持一边的人推向了另一边。可想而知，精益项目当然是走到了尽头。
作为领导或负责人，必须下定决心，采取行动“以身作则”，该罚就罚。有时候，一些“老顽固”需要被驱逐。只有这样，才能为改进扫清障碍。千万不要优柔寡断，前怕狼后怕虎。你可能失去了一个有经验的焊工，但你获得了许多其他员工，他们可以给你更多的改进建议，并将不断改进。绝对值得！
精益改进的核心是解决问题，精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得阶段性成果后，很多都无法实现持续改进。为什么？一种是方法不对，不知道接下来怎么改进。另一种是自满和自以为是。
我们主要讲如何持续改进。你应该听过海水和冰山的故事。当海水减少时，你可以看到冰山的更多部分。在这个比喻中，海水代表库存，冰川代表问题。如果你发现很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就试着继续减少批量，追求更快的流转，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样你才能精益求精！
简而言之，如果以上五点中的任何一点做得不好，精益项目就会失败。所以一个成功的精益项目的要求是很高的，没有完全失败的精益生产项目。即使结果不尽如人意，你的过程也会影响很多人。请用你们的实际行动为中国制造业的进步贡献一份力量。当你孤独的时候，只要看看天上的星星，你会发现你离它们越来越近了！
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