天行健精益生产管理专家概述:对于任何企业来说，采购无疑是生产的第一步。采购作为企业成本控制的关键环节，直接影响着企业的生产效益。如何高效采购管理？其实关键在于两个方面，质量和成本。
制造成本占总成本的绝大部分，高的占70% ~ 80%，低的占40% ~ 50%。可以说，企业成本控制的重点和源头是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%，甚至更高。据相关报道，飞利浦和得力电器的财务数据显示，采购成本每降低1%，两家公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比例越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。所以在有经验的管理人眼里，采购部门不仅是发生成本的部门，也是企业利润来源的中心。对企业来说，控制好采购成本具有重要意义。具体来说，有以下几个方面:
1.高采购周转率可以提高资金周转率。合理的采购数量和合适的采购时机，不仅可以避免生产车间的停工，还可以减少材料库存和资金的积压和占用。
2.采购部门在收集市场情报时，可以提供新的材料替代旧的材料，从而提高质量，降低成本。
采购控制体系的建立要从采购部门的组织架构、采购方式和流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核等方面入手，统筹规划。
一般来说，采购部门有三种组织结构:分散的、集中的和混合的。不同的企业因其类型、性质和交付日期的不同而选择不同的组织结构。一般来说，制造业更适合采用集中采购的组织形式。各部门的物料需求都集中在采购中心，各采购员负责各自种类的原材料和零部件的采购，互不重叠。集中采购组织有利于建立完善的物资体系，同时可以从供应商那里获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等。
就制造企业的采购而言，降低成本的方法有很多，概括起来有以下几种:
1.询问和协商方法。谈判是买卖双方为了各自的目标达成相互认可的协议过程。谈判不限于价格，也适用于一些特定的需求。谈判的方式通常期望降低采购价格约3% ~ 5%。
2.早期供应商参与ESI:在产品设计的早期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发团队。通过供应商的早期参与，新产品开发团队可以根据供应商提出的性能规格要求尽早调整策略，借助供应商的专业知识达到降低成本的目的。
3.杠杆采购:避免组织内不同单位从同一个供应商处采购相同的零部件，但价格不同，却互不了解，从而无缘无故失去节约采购成本的机会。应该重点扩大采购量，从而增加议价空间。
4.为采购方便而设计，DFP——自制和外购策略:在产品设计阶段，采用共厂和工业标准件的标准和技术，方便原材料的方便。这样可以大大减少自产所需的技术支持，同时降低成本生产。
5.价格和成本分析:这是专业采购的基本工具。对购买者来说，了解成本结构的基本要素是非常重要的。如果采购不知道采购物品的成本构成，就不能算是知道采购物品是否是公平合理的价格，同时也会失去很多降低采购成本的机会。
上述降低采购成本的策略只是理论方法。在实际的企业实践中，在制定采购策略时应同时考虑以下因素。
产品的生命周期阶段。购买数量与产品生命周期的阶段直接相关。产品有导入期，成长期到成熟期，购买量会逐渐放大，购买量会逐渐减少，直到衰退期。
在上面的物资采购流程图中，几乎每一个环节都与采购成本直接相关，其中有四个重要环节:一是做订单时对比库存，在仓库已有库存的情况下重复采购，必然会增加资金占用，同时增加物资的自然消耗；其次，制定合理的物资采购目标成本，使实际成本和目标成本不会偏离太多；然后就是询价和比价。在综合考虑材料质量和交货期的情况下，货比三家，尽量选择价格最低的供应商；最后是到货时的质检。如果保证了质量，就避免了因材料质量导致的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。
1.供应商的分类和评级。根据供应商资质证书，以及以往供应物资的质量和交货期，分为一级供应商和二级供应商，为以后的采购决策提供依据。
2.按照原材料和零部件的种类进行分类，保证各类物料缺货时能快速联系到相应的供应商。
3.供应商的交货时间是管理。如果供应商的发货经常延迟，必然会给生产的运营带来一系列的连锁效应。交货延迟造成的不利影响如下:
(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。
(2)材料交付的延迟间接导致成品交付的延迟。
(3)由于工作效率受到影响，需要增加工作时间，导致制造成本增加。
(4)交货延迟导致客户减少或取消合同，造成采购物资囤积等损失。
(5)交货延迟导致采购和运输检验成本增加。
从现实情况来看，很多企业的采购部门显然对交货延迟的影响认识不足，否则不会允许频繁的交货延迟。在今后的采购协议和合同中，应严格提前约定到货时间以及供应商未能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交货期的执行情况作为供应商管理的重要内容。采购中心还应尽量避免订货提前期不足或紧急订货的情况。
1.采购部门存在的主要问题。目前，虽然大多数企业都建立了材料成本数据库，但招标和比价都不是很理想:招标方式用得不多，询价也只限于少数供应商，采购时往往习惯性地以固定老客户为主，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，对供应商的采购成本、加工成本、运输成本、利润进行综合分析，从而准确计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利地位，这一点非常重要。现在供应商的报价有时与合理售价相差很大，老客户的折扣点往往低至10，高至50。因此，掌握对方的折扣底线，对于节约采购成本具有直接的指导意义。
2.采购部门的绩效评估。要解决上述问题，最有效的方法就是对采购部门的绩效进行评估。企业的绩效部门可以构建一种内部招标机制，即将采购部门的某项采购任务同时分配给两个独立的采购人员，由他们独立完成招标、询价、比价，然后得到采购计划。然后由采购部负责人对两个方案进行比较，最终得出最佳采购方案，并计算出节约的采购成本，从而节约5% ~ 10%的差价，奖励采购人员，充分调动采购人员的积极性。
