随着中国“世界加工中心”的地位日益巩固，全球跨国企业在中国的采购逐渐增多，本地化采购的比例也越来越大。海外供应商在中国投资设厂，以及潜在的中国供应商走向海外，已经成为一种趋势。本地化也成为中国制造商和供应商共同关心的问题。
从狭义上讲，采购是一个公司购买产品和服务的行为；从广义上讲，采购是公司获取产品和服务的过程；广义的采购包括以下几种形式:租赁、借贷和交换；采购管理在供应链中的作用——作为企业间低成本供需、战略联盟、信息沟通与交流的媒介。
跨国公司在实施本土化采购战略时，在供应链管理流程、机构设置、实际运作等方面拥有一整套先进的管理方法和经验，从组织、流程、职能配置、标准制定、人力资源等方面保证了采购目标的实现。这些经验很多都值得中国制造业学习和借鉴。
目前大多数企业采用JIT 生产，精益制造或其他类似的管理方式。这些管理思路的一个共同点是，都需要一群在个体、职能、规律上相互独立，但在运作上同步的公司，有效地结合起来，相互合作，从而完成原材料的供应，为客户提供满足其需求的产品。
我们今天面对的不再是简单的供求市场，而是新技术不断涌现、市场瞬息万变的竞争环境。制造商、客户和供应商之间的关系变得越来越重要。好的供应链管理流程可以缩短产品交付时间，降低整体采购成本。
技术进步也对采购和供应链管理产生了一定的影响:信息技术提高了信息传递的速度和准确性，加强了物流、商流、信息流和资金流的协调；信息技术有助于建立高效的营销渠道和新的客户关系，使建立基于客户需求的供应链成为可能。信息技术改变了单个企业之间的竞争模式，使基于价值链的竞争成为可能；信息技术突破了国界和区域市场的限制，使全球经营和跨国服务成为可能。
因为买卖双方不存在传统意义上的合作关系，相反还有些对立。供求关系的焦点是价格，表现为:多源采购，即列出潜在供应商名单，异地采购，避免被单一供应商所困。导致供应商数量多，单次采购量少，价格条件差，合作深度不够，双方信任和依赖不够。当供应条件紧张时，需求很难得到保证。
比如准时制的生产或精益制造企业，必须有紧密的供应商关系作为基础，希望供应商愿意并能够定期提供小批量的高质量产品。基于采购与供应链管理思想的供应商评价与选择是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面进行考虑、分析和选择。
一个好的供应商是供应链中的关键环节。或者原材料的交货延迟、短缺或次品会给厂家带来严重的不良后果，如中断生产计划、增加库存成本、造成成品交货延迟等。
而一个理想的供应商应该能够帮助我们降低材料成本、采购成本、运输成本、生产成本、库存成本、产品到达市场所需的时间，提高产品质量和客户满意度。
作为一个制造商，从原材料的采购、产品的生产到销售、售后服务的整个过程都必须被视为一个价值链。企业应该从总成本的角度审视自己的经营成果，在资源有限的情况下，在整个价值链中实施有效的管理，而不是片面追求采购、生产和配送等具体职能的优化。
协调价值链上的各个环节，达到最佳的经营业绩，从而提升整个公司的经营业绩。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调将降低库存水平，使物流更加有效。
供应链管理的内容是购买合适的产品，缩短交货周期。它需要深入供应商，以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平。从根本上说，不要指望所有的供应商都完全按照你的条款来完成项目。买家和卖家会被不同的利益驱动，但是有一些平衡点。只有实现相互平衡，才能充分体现当地采购策略的优势。通过双方在技术和管理方面的深度紧密合作，制造商将能够获得最大的利益保障，创造互利共赢的局面，发展制造商和供应商之间的长期战略合作伙伴关系，获得竞争优势，实现企业层面的最佳经营业绩。
