企业走“精益”之路，说到底就是企业全体员工通过“精益”的改进行动，不断培养自己朝着理想目标前进的意识、思维和能力的过程。需要领导者从自身转变观念，共同影响和带领全体员工，相信并践行精益，把企业带向更美好的未来。在走向精益的过程中，丰田倡导的两个精益原则在今天依然适用，必须长期坚持。一个是自働化(不是一般意义上的自动化)，一个是准时。
所谓“自働化”，是指保证不合格品或防止不合格品流出的机制或方法的总称。因为这些机制或方法具有判断和自动停止的功能，所以丰田章一郎坚持使用“这个词丠“旁边一个人，这意味着某人的智慧。
有这么一个关于自働化的美丽故事。小的时候，Hiichiro总是在织布妈妈晚上下班的时候把次品找出来。遗憾的是次品需要打折出售。他发现大部分不好的原因都是因为中间的一个断经造成的，于是他开始想办法，最后开发了一个小机制。每当有一个断裂的经线，一个小铁片就会掉下来，卡在动力系统上。一郎告诉母亲，以后脚不能动了就停止编织，戴上老花镜检查连接断了的经纱，然后继续编织。此后，他妈妈停止了生产次品，减少了折扣损失。这是一个改进的经典例子，源于一郎的孝心。
在“管理”的实践中，为了降低产品的不良率，人们花费了大量的心血，而且往往是吃力不讨好。例如，为了防止设备产生不良品，我们将安排一名设备管理员在设备旁边看着设备，以便检查产品。比如为了防止不良品流入下一道工序，我们会在工序间增加检验员，对半成品进行逐一检查。比如产品生产结束后，我们要做最后的检查。事实上，所有这些检查都不会产生客户价值。检查越多，浪费越大，但还得检查。不仅如此，当通过检查发现不良品时，还要返工，有的甚至需要直接报废，导致浪费更多。更可怕的是，所有的检查终究不能保证所有的不良品都能消除。任何缺陷产品一旦流向客户或市场，都会引起客户的索赔和巨大的声誉损失。可见，通过加强检验来降低不良率的做法，终究不是一个达到高效率的好办法。
相比各种检查，自働化聪明多了。通常从两个不同的层面来实现:一是研究一次就能做对(傻子不犯错)的“防傻子”方法，不做不好的产品；另一种是不能保证一次做一对，想办法找到一种可以防止不良品流出的“纠错”方法(出错后强制纠正)。一郎发明的方法属于纠错范畴。为了有效区别于人们所提倡的“系统”，作者将这些好的结构化方法称为“机制”，可见机制比系统更可靠。
那么具体什么时候需要学习自働化提升呢？是的，你离质量的源头越近，自働化的改进就越有价值。首先，如果能在产品设计阶段遵循自働化原则进行改进，效果会是最好的。比如我们常用的钢笔就是一个很好的例子。以前对笔身和笔盖的配合尺寸公差要求较高，在加工过程中容易出现尺寸不良，造成返工。此外，在使用笔的过程中，会出现因磨损而松动的现象，从而导致客户投诉。现在改进了设计，就是在笔身和笔套上加了一个卡环(或点)，然后增加了匹配的尺寸公差。这样既能防止尺寸不好，又能保证在使用中不会因为磨损而出现松动的问题。其次，通过加工工艺、夹具或加工设备的自働化改进，可以消除不良品。最后通过改进自働化检测方法，消除不良流出。网上广为流传的用电风扇检测不良品(有缺失产品的箱子)的例子，就是一个很好的自働化改善案例。
从上面的分析我们知道，通过自働化改进解决质量问题是机制导向，而不是制度或责任导向，可以更好的引导我们系统思考，改进方法。通过自働化的改进，不仅可以降低产品的不良率，还可以大大提高生产的效率，减少各种质量损失，值得我们不断的坚持。
准时制(Just-in-time)是指在生产流程中采用后流程拉动的方法，实现流程之间快速及时的循环，而不会停滞，也就是我们常说的JIT。据说一郎在创办丰田之前，曾去美国福特公司观摩学习。看到每个车间都堆了一大堆中间库存，他就问福特的人是怎么回事。福特告诉一郎，这是生产必须大量保有的缓冲库存，否则生产很难顺利进行。一郎接着问，这是为什么？是的，如果没有缓冲这种库存，当出现任何异常，比如设备故障、操作失误、次品、投料不及时等，生产就会停止，产生巨大的浪费的人力。一郎心想，以后要做汽车，反正要反其道而行之，就是以准时为原则，减少中间库存，减少库存造成的大量浪费。
到现在都说库存类型生产适合大批量生产时代，现在是小批量多品种，必须采用JIT生产。丰田人认为，无论是大批量生产还是小批量多品种生产，准时都是必须坚持的基本原则。如果不能准时，库存将是必要的。库存是万恶之源。库存本身就是浪费，占用资金、利息、空间、资源，还可能带来降价的风险。库存也会导致很多问题，比如搬运、储存、寻找、保护等没有价值的操作；库存会掩盖大量管理差的问题，导致产能不清，产量不稳定，停工、停线、物料延误等异常的不重视，导致工作现场懈怠，没有紧张感和节奏感，效率低下。
当然有人会说，我也想守时，消灭库存。但现实是，如果没有库存的缓冲，我们会发现停工待料的问题会无处不在。可能浪费更严重，得不偿失。持有这种想法的人绝不在少数。问题是他认为追求准时是一个非此即彼的选择题，即要么有股票，要么没有股票。事实是，追求准时是一个动态平衡的过程，是一个通过改进不断降低库存的过程。
这里要明确一点，无论现在的库存是什么，都是“合理”的客观存在，是自然的结果。根据笔者的经验，对于一个不追求准时的企业来说，没有人能说清楚为什么库存是那么多，而不是少。之所以说“合理”，是指如果一切都不改变或改善，那么库存通常不会比它少。如果小于它，生产可能会停，会造成更大的损失。当然，说它“合理”并不是说让它存在，而是从现状开始一个不断减少的循环。
那么如何开始这个循环呢？如果没有专家指导，大多数情况下企业会请相关部门研究分析库存的合理性，结果肯定不了了之，因为目前的库存总是相对“合理”的。在管理实践中，库存只是结果，追求准时既是原则，也是降低库存的手段。所以为了减少库存，一定要按时改善。所谓的及时改进，说到底就是和产品生产相关的各个部门都开动脑筋，想办法缩短工作或运营周期的过程。
理解了这个逻辑之后，事情就变得相对简单了。销售部门要尽量缩短客户订单处理周期，更快地将订单信息通知计划(制造)和采购部门；采购部要提高部门的工作和供应商的能力，更快的保证物料供应；制造部门要进行持续改进，消除制造过程中的各种异常，提高设备、工艺和质量的可靠性和稳定性，最终达到缩短制造周期的目的；为了改进检验方法，检验部门最好与制造部门并行工作，在材料或产品的流通过程中完成检验...这样提升的结果是，整个生产周期越来越短。对应生产周期的缩短，可以安心降低库存。理论上，每天每生产个周期，可以减少一天的库存。很多时候我们发现，企业的库存越少，它的订单交付越好，是因为它的生产周期足够短；而库存越多的企业，因为生产周期太长，订单交付越差。
也就是说，以零库存为目标，以准时为原则，迫使包括销售、采购、检验、制造部门在内的所有前置工序进行全面改进，追求设备零故障、工作无差错、无缺陷、不延迟投料，将周期大幅缩短生产。
综上所述，丰田倡导的两个“精益”原则对企业管理意义重大，值得我们持续坚持。
