天津奥的斯电梯有限公司杨柳青分公司是生产电梯关键部件曳引机的专业制造商。其产品除配套天津奥的斯电梯总厂外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，并承担部分出口任务，以优质的产品和及时的交货赢得了用户的青睐。
但是前几年由于各种原因，产品质量低，交货经常不准时，工厂信誉差。特别是1995年下半年的一次出口质量事故导致韩国索赔100万美元。为此，奥的斯亚洲总部于1995年底对该厂进行了黄牌警告，如果在1996年7月1日前产品质量和交付得不到改善，将立即关闭并在中国广州重建一家拖拉机厂。
因为关系到企业的生死存亡，全厂每个人都有危机感。很多人白天照常上班，下班后自发聚会，经常一天工作12个小时。大家建言献策，想办法，半年内提出合理化建议4000多条。同时，一些之前无法解决的问题，比如精简组织架构，设备布局采用丰田生产模式，管理模式等。大家用同样的心思思考，用同样的力气工作。经过两年多的尝试，拖拉机制造部门发生了翻天覆地的变化。1996年7月，亚洲总部来检查时，我简直不敢相信我所看到的。过去那种脏、乱、差的制造部门，现在已经没有了踪影。展现在我们面前的是一个崭新的拖拉机厂，设备布局合理，工具存放有序，在制品和运输车辆排列有序，员工朝气蓬勃。总部当即决定取消原重建计划，并大幅增加出口量。
他们提出了“生产场地就是市场，管理好生产场地就是占领市场”、“人人都要管，人人都要会管人”的口号，重点减少了7种浪费过剩生产浪费，停工待料浪费，无效搬运浪费，无效人工浪费，制造不良品浪费，库存和加工浪费。
1) 首先推行”5S”——整理，整顿，清洁，清扫，素养
在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行5S管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；
2) 重视IE人员
①产品工艺设计由IE工程师主导，从设备的选择、加工方法到刀具的选择都想着降低成本；
②即工程师应制定设备的维护保养计划，规定日常自检项目，不定期检查设备的实施和运行情况，所有结果应登记存档。另外，要求操作者自己处理一些小问题；
③每年安排减少10%的工时，即工程师负责。
3)废除专职检验，凡是能做自检的都会做。以前专职检验容易造成两个缺点:①被检验的工作有什么问题都与我无关；②如果几个人同时送检，容易造成等待时间过长，增加物流；
4)按照产品生产流程，将机床布置成U型或L型，保证精益生产“一流”生产，同时减少物流。另外，在保留吊车的基础上，在所有需要的设备旁安装了悬臂吊车，缩短了吊装时间；
5)拉动式零库存生产模式的实施，改变了以往产值和利润并重，只重视利润的思维方式。按固定尺寸采购原材料，改变了以前整块原材料采购入库，自己锯的习惯，从而同时取消了材料仓库和成品仓库，实行按销售订单精益生产拉生产，每天只按需求数量生产；
6)关键外购件采用招标，既降低了成本，又保证了产品质量。此外，还与外包厂商签订了质量保证协议，规定外包件的废品率不得超过3%。同时要求外包厂商保持三周的库存。
1)产品交付周期由原来的24周缩短到4周；
2)1997年年度资金周转从不足1次增加到18次；
3)产品出厂合格率100%；
4)所有存货占用的流动资金从1995年的3100万下降到1998年的600万。这其中一些非标的、高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；
5)设备的机动性达到100%，从而保证丰田生产模式的顺利进行；
6)最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。
