老板问哪些方面可以改进，我简单说从物流、物料摆放、机器换型、标准化、布局、人员培训等方面优化。我还没说完，他就打断了我，“你刚才不是用IE解决了问题吗？IE我也明白，我们请了一些公司来培训IE。”
这次谈话让我意识到，很多管理的人对IE和精益生产的理解还是有些混乱的。当我们报出精益顾问的人日价格时，很多老板都觉得天价，因为之前聘请的IE专家顾问并没有那么高。但是这两者有什么区别呢？为什么精益咨询师比IE咨询师贵那么多？产出的效益会相差这么多吗？
当今世界关于IE工业工程和精益生产有各种说法。典型的论点如下:
有观点认同IE大于精益，如下
“精益生产是IE项目的具体应用。从范围上看，IE(工业工程)应该大于精益生产。”
有观点认同精益大于IE，如下
“精益=IE+持续改进的企业文化”
“IE是企业制造流程的点或在线优化，精益是从系统层面的优化，应该是IE的高级版本。”
“精益在做正确的事，IE在做正确的事”
有一些观点认为精益和IE本质上是一样的，具体如下。
“IE和精益生产的本质是一样的，提高效率，降低成本，提高质量。
哪种说法更合理？我大学学的是IE专业。毕业后在世界500强的泰科电子顺德工厂和德尔福广州工厂做了5年多的IE。后来去德尔福苏州工厂跟山田老师学习丰田的精益生产体系(山田老师是丰田生产创始人大野泰一的学生，从丰田日本工厂退休后被德尔福电子安全事业部聘为全球制造副总裁)。之后在多家欧美企业做过亚洲区精益经理、厂长、精益总监，一直从事精益生产的实践工作，直到创办林普公司。
大学+专业发展状况
国内开设IE专业的高校至少有50所，但IE专业毕业的学生，大部分进入企业后都无法独立完成简单的生产线平衡项目。只能说大部分大学的教育离实际应用还很远。当年我进企业后，跟着IE主管学习了一年，才能够独立做一些项目。大学学到的专业知识很少用到实践中。
IE企业发展现状
大多数IE工程师负责工时测算、布局优化、效率提升，但即使在泰科、德尔福这样的世界500强公司，他们也很少从财务角度认真关注IE部门带来的效益。虽然我在做IE的时候会做很多改进报告，报告很多结果，但是里面的数据大部分都是“好的”(也就是在选择数据的时候只选择好的数据，这样改进后的结果才会好看。做了几年IE，从来没有和财务部门有过任何关于提高效率的沟通。目前大部分企业的IE还在做“测量器”的功能，测量面积、工时、效率等指标。，但很少从财务目标出发做跨部门的改进项目。
精益生产企业发展现状
一些走在行业前端的制造企业也慢慢开始组建精益生产工程师或精益改善部门。基本上这个职能就是直接向高层领导汇报，协调公司各个部门。它是公司的“改进心脏”，带领所有部门(往往包括IE部门)对流程进行优化和改进。我在工厂负责精益生产的时候，每年推广的精益项目创造的效益至少在500万以上，这是做IE时难以想象的业绩。根本原因是精益生产促进了整体效率，而IE仍然促进了局部效率。
综上所述，我的观点如下:
1.从学术发展来看，IE理论已有近百年的历史，而精益生产的理论体系只有60多年的历史。说IE大于精益生产并不准确。可以说，IE理论奠定了精益生产理论的基础。
第二，从企业应用来看，精益生产在高度和广度上都大于IE。如前所述，IE往往可以提高局部效率，而精益可以从物流、采购、仓储、生产、工程、质量，甚至HR、销售相关支持部门进行提升。
3.如果只想到“精益生产= 0 ++持续改进的企业文化”，把精益生产想成“充满童话色彩”，就不太科学严谨了。精益生产是一套完善的方法。后期需要建立文化，但不是披上文化的外衣就能实现的。核心是先用方法练。
如果要用一个公式的话，我觉得是“精益生产=IE+物流+计划+质量+生产+老板领导+中层管理+基层执行+全员参与”，而企业要想长远发展，就要加上“客户管理”和“供应商管理”。
