工厂精细化管理整体解决方案，如何才能做好工厂精细化管理？
天行健精益生产管理专家概述：企业的目标是创造价值，只有不断创造价值，实现利润的稳定增长，才能在竞争日益激烈的市场环境中生存。但考虑到原材料价格上涨、人力成本上升等因素，要实现利润的稳定增长，除了进一步开拓市场，还必须提高生产成本，如何降低生产成本成为各大企业的研究重点。
企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活下去，低成本才有吸引力吸引客户。
很多企业一说成本，就以为是财务部或者成本会计，大部分员工都觉得“我又不是老板，成本跟我没关系”；“公物不用白用”；“节约成本对我有什么好处？”。
其实降低成本需要大家的参与。
首先，作为企业的决策层，要有投资的观念，这是决定和影响企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程师和管理人员，他们影响产品设计和生产成本的消耗水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的经营活动影响着材料和物料的采购成本和产品销售费用的高低。所以成本跟每个人都息息相关。
所以降低成本首先靠心态，员工对成本的心态和企业文化有关。一般来说，可以分为四种心态：
在这种心态下，企业的成本永远降不下来。
比如TCL的看板管理中，在员工通道放置了五块板子，分别标注产量、质量、消耗、成本、团队绩效。这时，员工在关注自己工作成果的同时，会不自觉地与他人进行比较，这可以刺激员工向企业要求的目标发展，转移对上级的不满。通过建立假想敌机制，员工会盯着对手看，进行自我激励。
也就是说，个体变得很小，团队却很大。比如海尔从来不奖励个人而是奖励团队，包括招人，都是团队说了算，这也是为什么海尔的很多制度，包括成本控制都可以执行的原因。
这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。如果不消除浪费，就很难降低成本。例如，丰田一直以消除浪费为目标，花了近70年才把成本减半。
消除浪费有两种主要方法：
(1)、在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约的意识深入每一个员工的内心。
(2)、要抓住主导决策，避免全局浪费。决策是影响全局的节约。建立节约型企业应从科学决策入手，以最小的投入获得最大的产出，这是对企业最大的节约。
(3)要从细节入手，节约要体现在一点一滴，利润要通过精细化管理被系统挤出来。人们羡慕财富500强公司。如果仔细分析，他们是最封闭的公司，比如丰田，在全球没有分公司，也没有办事处，只有名古屋一个销售中心。
然而，沃尔玛的亚洲总部位于北京的一个小巷子里，办公室只有260平方米，没有会议室。合同都是在胡同口的路上签的。而且在广告上，我们从来不请明星，而是让员工来做，作为对员工的奖励。
当年沃尔玛亚洲区总裁下飞机的时候，包里带着计算器。他看到合适的位置，就拿出计算器，算出房间的大小，然后开始招商。他用入场费来支付房东的房租。店内的管理学习了日本丰田看板管理，仓库的搬运精确到店内3天的量。精细化管理使得沃尔玛一直拥有独特的成本优势。
④采购环节的节省。要控制采购成本，就要科学地设定和压缩采购成本。主要方法有：加强库存成本控制；拆成零件，小批量购买；建立采购成本分析系统；采取招标、询价、比价、议价、固定价格采购和公开市场采购等措施；建立供应商选择体系；堵塞采购中的“回扣”漏洞等。
⑤.在生产中通过节约控制企业核心成本。比如降低材料和能源的消耗，提高生产率，就是节约；建立原材料消耗定额标准；建立劳动消耗定额标准；生产成本控制；实行节约奖惩制度等。
6.营销中的节约。营销成本是一块可以减少的“肥肉”。要对营销成本进行预算、分析和决策，控制不必要的营销成本支出，让投入广告的每一分钱都发挥有效作用。同时，要合理控制营销人员的各种费用。
⑦储蓄在管理。包括节省会议和时间。前者可以节约会议成本，预算，控制成本，节约会议时间，改变会议模式，实现每次会议都节约会议；后者通过有效控制时间，做该做的事，正确做事，可以提高工作效率。
提高永远比管理重要。一个“管理”不应该以惩罚员工为荣，而应该和员工一起研究防止员工犯错的方法，同时不给员工提供犯错的机会和条件。
现场改进的七个工具是：
(1)、创造看得见的浪费场景，即进行彻底的6S(分类、整改、清洁、保洁、扫盲、安全)。
(2) IE和工作标准化，这是消除浪费的最好工具。海尔公司利用这种模式管理成功收购了30多家企业。
③、通过visual 管理发现浪费。Visual 管理是一种通过图形、图表等视觉感应来确定当前状态，并立即做出判断，从而快速解决问题的方法。
④用看板管理说明浪费，即通过各种管理看板展示希望管理的项目，让大家了解管理法目前的管理状态，可以给客户信心，在企业内部营造竞争氛围，减少浪费。
⑤，走管理。要求管理人到作业现场，随时发现和处理问题，消除消耗。
⑥、5问5答(5why)，找到问题的关键。平时多问五遍为什么，就能找到解决问题的办法。
⑦使用万无一失的纠错方法，减少浪费。其实越简单的东西越容易出错。大部分人都忽略了一些事情上的失误造成的失误。惩罚是没有用的。只需要想办法让防呆和纠错一起。比如插卡，酒店取电，就是很好的防呆纠错方法。
这是一条中国企业家必须走的路，可以激发员工的工作热情，让他们珍惜现在的工作。为方便研究，中国企业联盟在东莞承包了两家企业。作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能挣30万。为此我专门去了解了一下。车间主任说：“你说是50万。”
传统上企业赚钱只有两个部门，销售部门和采购部门。但是实行厂约后，各部门赚钱，人力资源和办公室通过给各部门提供服务赚钱。比如其他部门需要招人，明确工资待遇和条件后就可以有针对性的提供服务。财务部变成了财务中心，每个部门都要设立自己的账户。
通过分析发现，车间主任变得和丰田一样聪明，在利益的驱动下体会到了降低成本的真谛，把掉在地上的钱捡起来放进了自己的口袋。这样成本降低了，利润自然就高了。那么通过什么途径和方法来实现工厂承包呢？主要有五项内容：
它是一个供应链系统，即企业管理责任制，下一道工序是上一道工序的客户。这是核心思想，将市场机制延伸到企业内部，层层连接，形成“供应链追溯链”。
第二，工厂全面承包，各部门成为“赚钱”的综合途径。把每个员工变成一个“经营实体”，形成立体的承包模式。海尔在中国就是这么做的。
第三是建立单位和个人的经济指标。可承包性和可追溯性可以通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额和总费用定额来实现。
第四，外部和内部个人交易结算方式。打破计件工资制，实现“员工交叉追溯制”，计件工资会导致只重视产量，忽视质量，而在员工交叉追溯制下，会坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，以及退货、索赔、投诉的追溯交易原则，让一个员工了解包括上下工序在内的三项技术，员工之间有了约束，不再需要检验员。
第五，承包商设立“银行”。每个单位都在财务部门设立了会计“银行”，企业内部有一种“交易货币”，在海尔叫“价券”。这就好比市场运作，人会很聪明，这就要求产品质量必须过关，并且借助“债权债务”的机制，各部门实行年初贷款制，分期还款，所以财务部真正成为了企业的“财务中心”。
即适当的库存是低成本的。主要有四种方式：
一种是实现零库存，即没有库存，各种物料直接进入车间，不停地走在流水线上；二、安全库存也称保险库存或缓冲库存，是为防止随机因素造成的短缺而设置的安全库存。如墙码，周期基本控制在3天；三是实行集中大仓，做仓库和超市，统一管理。比如原材料仓库、半成品仓库、成品仓库用管理合并，可以节省岗位，降低用工成本。四是守时供应，即供应商临界管理法。请带供应供应商到企业仓库现场给你供货。
也就是精益到管理就可以做到低成本。设备维护是一个大窟窿，侵蚀着企业的利润，设备频繁维护就是因为不维护造成的。有些企业有专门的维修备件仓库，配备了大量的维修工人。其实维修工人越多，浪费越多，这是“我操作，你维修”的不正确观念造成的。
企业应建立三级维护，一级维护由操作工负责，二级维护由班组长负责，三级维护由设备管理部门负责。修理工成为设备管理员或工程师，专门辅导员工维护设备。
另外要注意设备的优化。丰田表示，该设备可以用腿跑。通常情况下，设备是固定的，一切活动都围绕设备进行，而生活设备可以实现零搬运。
也就是优化资源成本低。国内企业要从劳动密集型转向人力资源优化。因为竞争越来越大，工作人员的工资也要涨。为了生存，必须重视管理，提高效率，减少人员编制，节省人员。我们需要最少的人来应对市场的变化，从而减少人员。
也就是高质量就是低成本，质量提升就是让员工第一次做正确的事情。质量成本包括预防成本、评价成本和失效成本。
